경영자는 직원들이 자신의 심정을 이해해줄 것을 기대하지 않는 게좋습니다. 특히 자신의 외로움을 직원들과 나누려 하는 것은 금물입니다. 외로움은 경영자의 ‘태생적 질병입니다. 경영자의 자리에서 물러나지 않고서는 치료가 불가능한 것입니다.

경영자는 침묵만 해서는 안 됩니다. 직원들의 이야기를 최대한 경청하되, 회사의 비전과 자신의 경영철학을 자세히, 반복적으로 전달해야 합니다. 왜 회사가 그런 비전을 세웠고 그 비전을 어떻게 달성하려고 하며, 그 비전이 이뤄지면 직원들은 어떻게 될 것인지를 구체적으로 설명해야 합니다. 그래야 소통이 잘 이루어지고, 경영자와 직원들이 한직장의 동료로서 함께 일할 수가 있습니다. 또한 그렇게 될 때 회사는계속 성장해나갈 수가 있습니다.

경영자가 만족시켜야 할 대상은 크게 세 그룹입니다. 고객과 주주 그리고 직원입니다. 이들은 기업경영에서 없으면 안 될 존재이므로 경영자는 지속적으로 이 세 그룹의 만족도를 점검해야 합니다. 경영성과 역시 이들 세 그룹의 만족도와 직결돼 있습니다. 만약 세 그룹이 모두 만족한다면 경영자는 기업경영에 성공한 것입니다.

그런데 순서를 정해야 한다면 이들 세 그룹 중에 과연 누구부터 만족시켜야 할까요? 결론부터 이야기하면 직원입니다. 경영자는 항상 직원만족을 최우선에 두고 기업을 경영해야 합니다. 직원은 모든 비즈니스의 출발점이자 종착점이기 때문입니다.


댓글(0) 먼댓글(0) 좋아요(0)
좋아요
북마크하기찜하기 thankstoThanksTo
 
 
 

동조는 "저런, 안타깝습니다. 정말 딱하게 됐습니다. 당신이 어떤 일을 겪었는지 잘 모르지만 틀림없이 볼썽사나웠겠지요. 그래서 정확히 어떤 일이었는지 알고 싶지 않습니다"라고 말하는 것이다.
거듭 말하지만 공감과 동조는 다른 것이다. 공감은 함께 느끼는것‘이고 동조는 불쌍히 여기고 동정하는 것‘이다. 공감하는 대답이 "압니다. 당신 기분을 이해합니다. 나도 비슷한 상황을 겪은 적이 있으니까요"라면, 동조하는 대답은 "정말 딱하게 됐습니다"이다.


댓글(0) 먼댓글(0) 좋아요(0)
좋아요
북마크하기찜하기 thankstoThanksTo
 
 
 

이론적으로는 임상적으도는 지심을 연구하는 대다수의 하이 하듯이, 수치심과 죄책감의 차이는 나는 나쁜 사람이다‘와 ‘나는나쁜 짓을 했다‘의 차이로 이해하면 된다.

죄책감 = 나는 나쁜 짓을 했다.
수치심 = 나는 나쁜 사람이다.

당혹감(embarrassment)은 일반적으로 순간적인 감정에 부고성에 불과하고, 궁극적으로는 재밌게 느껴질 수 있다. 따라서 당혹감은 수치지으 수치심과 혼동되는 다른 감정들에 비교하면 심각하지도 않고 해롭지도프지도 않다. 예컨대 내가 당혹스러운 짓을 하더라도 나만 그런 짓을 하는 것이라고 생각한다. 다른 사람들도 똑같은 짓을 하고 있다는 걸 알기에, 낯을 붉히는 경우처럼 당혹감은 순식간에 사라지며 우리에게 다른 영향을 미치지 않는다. 이런 차이에 당혹감은 전형적인 특징이 있다.


댓글(0) 먼댓글(0) 좋아요(0)
좋아요
북마크하기찜하기 thankstoThanksTo
 
 
 

어렸을 때 우리는 취약성으로부터, 상처와 폄하, 좌절로부터 우리 자신을 보호할 방법을 찾았다. 갑옷을 입었고, 생각과 감정, 행동을 무기로 사용했다. 또 진실한 모습을 감추고, 심지어 사라지게 만드는 법까지 배웠다. 어른이 된 지금, 우리는 용기와 목표의식을 갖고 관계를 맺으며 살아가려면, 즉 우리가 간절히 바라는사람이 되려면 다시 취약해져야 한다는 걸 깨닫게 된다. 따라서갑옷과 투구를 벗고 무기를 내려놓고, 우리의 진짜 모습을 보여줘야 한다.

갑옷으로 무장한 리더십

01. 실패를 두려워한다.
02. 부족하다는 강박감으로 일하기 때문에 조직을 칭찬하고 인정할 기회를 헛되이 낭비한다.
03. 무감각하게 대응한다.
04. 패자와 승자, 가해자와 피해자라는 잘못된 이분법이 팽배하다.
05. 전지전능하고 항상 올바르게 행동하려 한다.
06. 냉소주의 뒤에 숨는다.
07. 비판을 자기방어 수단으로 사용한다.
08. 지배하려는 목적에서 권력을 행사한다.
09. 자신의 가치를 높이려 한다.
10. 순응과 통제를 위해 리딩한다.
11. 두려움과 불확실성을 무기로 삼는다.
12. 과도한 업무에 따른 피로감을 신분의 상징으로 보상하고, 자기가치를 생산성으로 평가한다.
13. 차별과 배타적인 커뮤니케이션과 순응 문화를 용인한다.
14. 성과에 대한 보상을 원하며 훈장을 수집한다.
15. 지그재그로 행보하고 회피한다.
16. 상처받은 마음으로 조직을 끌어간다.

대담한 리더십

01. 건전한 분투, 공감, 자기연민을 권장한다.
02. 항상 고마움을 표시하고, 중요한 성과와 승리를 칭찬한다.
03. 경계를 설정하고 진정한 편안함을 얻는다.
04. 강건한 등, 온화한 가슴, 용맹한 심장 - 융합을 추구한다.
05. 항상 배우는 자세로 바로잡으려고 노력한다.
06. 명확하고 친절하게 행동하며 희망을 제시한다.
07. 의견을 제시하고 위험을 감수한다.
08. 조직원들과 함께 일하려는 목적에서 권력을 행사한다.
09. 자신의 가치를 알고 있다.
10. 공유된 목적을 위한 헌신을 유도한다.
11. 두려움과 불확실성을 공개적으로 인정하고 정상화한다.
12. 휴식과 놀이와 회복을 위한 기회를 마련하고 지원한다.
13. 포용적이고 다양한 관점을 인정하는 문화를 조성한다.
14. 성과에 대해 보상하며 훈장을 수여한다.
15.정직하게 말하고 행동을 취한다.
16. 진실한 마음으로 조직을 끌어간다.


댓글(0) 먼댓글(0) 좋아요(0)
좋아요
북마크하기찜하기 thankstoThanksTo
 
 
 

상대에게 더 자세히 말해보세요‘라는 요구는 대체로 한층 생산적인 대화로 이어진다. 맥락과 세부적인 것이 중요하다. 껍질을 하나씩 벗겨야 한다. "먼저 이해하고 다음에 이해시켜라" 라는 스티븐 코비(Stephen Covey)의 현명한 조언은 지금도 여전히 유효하다.


댓글(0) 먼댓글(0) 좋아요(0)
좋아요
북마크하기찜하기 thankstoThanksTo