별종은 홀로 있기를 좋아하는 사람이 아니다. 외로운 사람도 아니다. 그들이 별종인 이유는 대중의 편안함과 효율성을 포기하고 대신에 작은 집단, 즉 그들의 튀는 개성을 기대하는 집단을 형성하기 때문이다.
별종이라는 존재의 핵심 요소는 바로 스스로 원해서 선택을 내린다는 것이다.


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제1차 대전 중 미국의 심리학자 에드워드 손다이크(Edward Thormdike)는 상사의 부하 평가방식을 연구했다. 한 연구에서 그는 장교들에게 부하들의 다양한 특성, 예컨대 지능과 체격, 리더십과 성격 등을 평가해보라고 했다.

그는 결과에 깜짝 놀랐다. 탁월한 군인‘ 이라 생각되는 일부 사병들은 모든 면에서 높게 평가되었고, 평균 이하라 생각되는 사병들은 모든측면에서 낮게 평가되었다. 평가자들은 미남이고 품행이 바른 군인이사격실력도 좋고, 전투화도 잘 닦고, 하모니카도 잘 분다고 생각한 듯했다. 이것을 후광효과(Halo Effect)‘ 라고 불렀다. 또한 전반적으로 열등하다고 생각되는 병사들은 구체적인 기준에서도 나쁜 평가를 받았다고말했다. 그는 이것을 악마효과(Devil Effect)‘ 라고 칭했다.


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이렇게 뛰어난 스펙의 인재들이 즐비하지만 성과개선은 기대만큼 이뤄지지 못하는 경우가 많습니다. 왜 그럴까요?

핵심 이유는 귀하가 생각하고 있는 것처럼 실행력이 뒤지기 때문입니다. 기업에서 성과가 부진한 것은 아이디어 부족 때문이 아니라 실행력이 떨어지기 때문인 경우가 많습니다. 성과는 대개 아이디어보다 추진력과 집요함에 더 큰 영향을 받습니다. 아무리 아이디어가 좋아도 실행에 옮기지 않으면 그건 아무 의미가 없습니다. 더구나 비즈니스에서 아이디어의 차이는 생각보다 크지 않습니다. 따라서 일반적으로 성과의 크기는 실행력이 결정합니다.

경영학의 구루로 평가받는 피터 드러커는 경영에서 시스템의 중요성을 역설했습니다. 그는 자신의 저서에서 시스템경영을 강조하기 위해인재중심 경영의 한계를 이렇게 지적했습니다.

"조직은 우수한 사람들이 있기 때문에 성과를 올리는 것이 아니다.
조직은 조직의 수준, 습관, 기풍 등을 통해 자기계발의 동기를 부여하기 때문에 우수한 인재를 갖게 된다."

보스가 위기상황에서 조직을 잘 이끌어 성과를 거두려면 두 가지가 필요합니다. 하나는 조직이 왜 그렇게 움직여야 하는지에 대한 뚜렷한 명분입니다. 다른 하나는 보스의 지휘를 따르면 원하는 결과를 얻을 수 있다는 확신입니다. 이길 수 있고, 이룰 수 있다는 확신이 있어야 구성원들은 움직입니다. 이렇게 명분과 확신이 갖춰지면 조직 구성원들 사이에 공감대가 형성되고 용기가 생겨납니다.

기초체력을 키우는 일은 경영의 효율성을 높이는 일입니다. 기술개발과 디자인 개선을 통해 제품가격을 끌어올리고, 원가를 절감하고, 비효율적 조직과 사업을 없애는 일들입니다. 이렇게 되면 매출은 크게 늘지 않을지 몰라도 영업이익이 증가해 기업의 체력이 개선됩니다. 저성장시대의 경영전략 중 하나는 매출이 아니라 이익에 초점을 두는 것입니다. 이익이 늘어나면 제품가격을 낮춰 시장점유율을 높일 수도 있고,
우수한 인력을 확보할 수도 있고, 기술개발 투자를 늘릴 수도 있습니다.

물론 이익이 많이 쌓이면 한 차원 높은 사업을 전개할 수도 있습니다. 기초체력을 키우고자 할 때 또 한 가지 꼭 힘써야 할 일이 인재에 대한 투자입니다. 사업은 인재의 합이고, 사업의 크기는 우수한 인재를 얼마나 확보하고 있느냐에 따라 결정됩니다. 영입과 교육훈련을 통해 회사가 영위하고 있는, 그리고 영위할 사업에 필요한 적임자들을 확보하십시오. 이 일에 최고경영자의 관심이 절대적으로 필요합니다. 인재
‘투자는 단기 성과에 큰 도움이 안 되는 중장기적 관점의 투자입니다.

문제는 내후년 적자탈피가 예상일 뿐 확정된 것이 아니라는 데 있습니다. 우리 주변에 ‘조금만 더, 조금만 더‘를 외치다 심각한 상황에 처한기업들이 적지 않습니다. "조금만 더 투자하면 꼭 성과가 날 것"이라고믿는 사업 담당자들의 말만 듣고 자금을 계속 쏟아 붓다가 큰 낭패를당한 경영자들의 사례는 얼마든지 있습니다. 이때 경영자들로 하여금 잘못된 판단을 하게 만드는 공통요인이 있습니다. 바로 ‘매몰비용 Sunk Cost 입니다. 이미 매몰돼 되돌릴 수 없는 비용, 다시 말해 의사결정하고실행한 이후에 발생하는 비용 가운데 회수할 수 없는 비용을 말합니다. 이 매몰비용이야말로 합리적 판단을 가로막는 최대의 장애물입니다.


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그러면 승진은 언제 시키냐고요? 리더십이 확인됐을 때입니다들어 차장이 많은 성과를 만들어냈지만 부장급에 필요한 리더신으 갖추지 못했다면 그에 대한 보상은 성과급 지급과 연봉 인상에 머물러야합니다.

즉, 성과는 연봉으로 보상하고 리더십은 승진으로 보상해야 합니다.


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조직이 발전하려면 한 차원 높은 생각을 하는 인재가 필요하니다. 기존의 틀을 벗어나 창의적으로 사고하면서 예상하지 못했던 결과를 만들어내는 직원, 회사를 바꾸고 가치의 격차를 만들어내는 직원이 필요합니다. 이런 인재를 어떻게 가려낼 수 있을까요? 바로 ‘목표가 있는가‘를 보는 겁니다. 어떤 조직이든 조직의 성장과 발전에 기여하는 사람들에게는 뚜렷한 공통점을 찾아볼 수 있습니다. 분명한 목표가 있고, 그 목표가 높고 크며, 그 목표를 위해 집요하게 노력한다는 점입니다.


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