스티브잡스의 선악과

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인사이드 애플 Inside Apple - 비밀 제국 애플 내부를 파헤치다
애덤 라신스키 지음, 임정욱 옮김 / 청림출판 / 2012년 5월

너는 동산에 있는 모든 나무에서 열매를 따 먹어도 된다.
그러나 선과 악을 알게하는 나무에서는 따 먹으면 안된다.
그 열매를 따 먹는 날, 너는 반드시 죽을 것이다.

창세기 2,16-17

아이폰은 애플사에서 개발한 인터넷과 멀티미디어 사용이 가능한 스마트폰을 말한다. 최초의 아이폰은 2007년 1월 9일에 출시되었다. PC시대의 종말의 서막이 시작됐다. 그리고 새로운 시대가 시작됐다.

이 책은 애플이 조직으로서 어떻게 사고하는가와 관련한 여러가지 비밀에 대한 해답을 제시한다. 수십 명의 전현직 애플 직워늘 최고위층부터 말단 엔지니어까지 그리고 애플과 함께 일했던 제휴회사 직원들까지 폭넓게 인터뷰해 솔직한 이야기를 담아냈다. 이 책의 또 다른 가치는 팀 쿡의 리더십을 조명한데 있다. "한마디로 말한다면, 애플은 규율이 제대로 서 있고, 비즈니스에 밝으며, 제품에 집중하는 조직입니다. 단순함을 숭상하며 목표를 향해 매우 근면하게 일하는 조직이지요. 애플은 효율성이 높고 시간을 낭비하지 않는 조직입니다. 흥미로운 아이디어를 좇기보다는 일단 주어진 과업을 완수하는데 집중합니다." 애플은 과연 5년 후에도 지난 15년 동안 보여줬던 놀라운 혁신과 성장을 이어나가며 세계 최고 기업의 자리를 지킬 수 있을까?

단 한번도 애플과 잡스에 관한 책을 읽지 못한 나로서는 상당히 놀랐다. 잡스와 애플에 대해 알 수 있는 점과 미스터 백오피스 팀 쿡, 수석 디자이너 조너선 아이브, 아이폰개발자 스콧 포스톨 등 애플을 움직이는 사람들에 대해서는 흥미로웠다. 잡스와 애플에 대해서만 정리하자면,

잡스

잡스는 조금 다른 CEO다. 자아도취적이고, 변덕스러우며, 다른 사람의 감정을 배려할 줄 모르는 사회부적응자로 생각하는 그런 사람이다. 직원들에게 잡스는 접근하기가 쉽지 않은 사람이며, 그가 자리한 회의에 참석하는 것은 불가능에 가깝다. 직원들은 자신들이 하는 모든일이 결국에는 잡스에게 보여질 것임을 알고 있다. 결국 애플의 모든 것은 잡스에게로 흐르고, 그동안 애플이 해낸 모든 중요한 일에는 그의 지문이 찍혀 있다. 생산적인 자아도취자(참고)로 자신이 하찮게 여기는 직원들을 멍청이들로 부르는 것으로 유명하다.

로버트 서튼의 또라이 제로조직에서 잡스는 그들이 만난 사람들 중 가장 상상력이 풍부하고, 결단력과 설득력을 갖춘 사람이었다. 잡스가 부하직원들과 함께 열심히 노력하고 그들에게서 놀라운 창의력을 이끌어낸다는 사실을 인정했다. 그의 벼락같은 호통과 냉엄한 비판은 주의 사람들을 미치게 만들고 때로는 떠나게 했다. 하지만 완벽을 추구하고 끝없이 아름다운 제품을 갈구하는 그의 태도는 그가 성공할 수 있었던 중용한 이유이기도 하다고 말하고 있다.

잡스는 애플의 제품을 단순한 전자기기가 아닌 하나의 예술작품으로 간주했다. 예술성이란 자신의 주변에 있는 사물을 꿰뚫어 보는 능력이라고 생각했다. 초창기에 채용했던 사람들은 이전에 그 누구도 시도하지 못했던 방식으로 뭔가를 만들어내고 그것을 다른 사람들에게 제대로 표현하고 알려주는 방법을 찾아낸다. 그래서 그런 통찰력을 갖지 못한 사람들도 그들이 경험한 통찰력의 혜택을 누릴 수 있도록 해준다. 잡스는 처음 애플을 설립해 컴퓨터를 만들게 된 계기는 직접 사용할 물건을 만들고 싶었기 때문이다. 애플은 스스로를 위해 제품을 만든다는 강한 신념을 갖고 있는 것이다. 그리고 잡스는 거울 속에서 애플의 모범 고객을 발견한 것이다. 그리고 애플은 항상 잡스 자신이 갖고 싶은 컴퓨터를 만들게 된 것이다. 애플은 스티브를 위해 디자인됐으며 모든 것이 자신을 위해 돌아가고 디자인되게 한 궁극의 사용자였다. 하지만 더이상 잡스라면 어떻게 할 것인가라는 질문을 하지 않아야 할 것이다.

애플 운영 및 직원

애플이 운영되는 방법은 수십 년 간 다듬어진 경영이론에 위배된다. 최근 기업들 사이에서 투명성이 크게 강조되고 있지만 애플을 철저하게 비밀주의를 고수하는 회사이며, 애플의 문화는 권한이양과 거리가 멀고 직원들은 매우 한정된 책임과 권한만을 갖는다. 애플에서 직원들은 명령을 따라야 할 뿐 자신의 의견을 내세워서는 안된다. 애플의 직원 대부분은 제품발표회에서 임원들이 선보이는 데모 제품을 보지 않고는 회사에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 알 수 없다. 적어도 애플 내에서 회사가 어떻게 돌아가고 있는가를 주제로 하는 대화는 금기시 된다. 애플에는 잡스를 숭상하는 강력한 문화가 있다. 일상적인 대화에서 스티브가 자주 튀어나오고 어떤 사람보다 큰 힘을 갖는다. 어떤 임원은 스티브를 아예 문서화하고 공식화했다.

신입사원에게 그에 걸맞는 정보만 제공하는데 딱 그만큼만 회사의 신뢰를 받는 다는 뜻이다. 애플 직원들과 그들이 맡고 있는 프로젝트들은 하나하나가 퍼즐 조각처럼 분리된다. 완성된 퍼즐의 모습은 조직의 최상위층만이 알 수 있다. 애플사람들은 회사에서 일만 한다. 다들 바로 업무 이야기를 시작한다. 퇴근 후에도 회사 일을 완전히 한쪽으로 제쳐놓거나 하지 않는다. 마치 종교에 헌신하는 것처럼 그들은 애플에 헌신한다. 애플에서 일한 사람들은 하나같이 애플에서 일한 것이 인생에서 가장 만족스런 경험이라고 말하며, 애플에서 하는 일을 사랑한다고 말한다.

애플의 강점

애플 내의 모든 것은 디자인이라는 렌즈를 통해 보면 가장 잘 이해할 수 있다. 애플 디자인 철학의 근간은 디자인이 애플 제품의 시작이다. 일단 디자인이 시작되면 회사의 나머지 팀들이 움직이기 시작한다. 제품을 책임지는 것은 공급망팀과 엔지니어링 팀이다. 그리고 애플 신제품 프로세스 ANPP(제품을 만드는 과정에서 완수해야할 것들을 하나하나 적시해놓은 가이드북)가 시작된다. 제품이 연구소를 떠날 준비를 마치면 제품의 모습을 정의하고 엔지니어들의 업무를 조정하는 엔지니어링 프로그램 매니저와 제품을 만들기 위해 부품을 어떻게 조달할지 글로벌 공급 매니저에게 책임이 부여된다. 디자인, 제조, 테스트 과정을 거친 다음 다시 한번 같은 과정을 거친다.

애플은 모든 것을 한 지붕 아래 갖고 있는 유일한 회사이다. 하드웨어와 운영체제를 동시에 통제하기 때문이다. 애플에서는 통합이 전부이다. 진짜 통합은 운영체제에서부터 터치스크린 위에서 보고 사용하는 것까지 세부적인 모든것을 통제할 수 있어야 한다.

'아니오'라고 말하는 것은 애플의 제품 개발의 핵심 교리이자 비즈니스 접근 방법이다. 기능, 제품, 카테고리, 특정 시장, 거래, 파트너 회사까지 거부할 수 있는 능력은 잡스가 꼽는 애플의 핵심 강점이다. 애플은 기업 고객에게 컴퓨터를 판매하는데 고전 한 후 기업 시장의 중요도를 낮췄다. 애플은 일반 소비자들이 IT 트렌드를 주도하는 IT 컨슈머라이제이션을 일으켰다. 임원 수준에서 지속적으로 관심을 기울일 수 있는 것은 1년에 3개의 프로젝트이다. 중요한 것은 어떻게 가장 핵심적인 것만 남기고 다른 것을 걸러내는가 하는 점이다.

애플사람이라면 누구를 붙잡고 물어봐도 모두 자신이 무슨 일을 하고 있는지 말할 수 있다. DRI는 새로 입사한 직원들에게 입에서 입으로 전해지는 강력한 경영도구다. 애플에서는 중요한 회의가 열릴 경우 관련한 액션리스트를 만들게 되고 그 다음으로 DRI, 그 일의 책임자를 정하게 된다.

애플은 사내 조직을 제품이나 영향력이 아니라 기능에 따라 구성했다. 규모가 큰 기업들은 기능별로 조직을 구성하는 것이 쉽지 않다. 임원들은 한정된 권한만을 갖게 되며, 자신이 맡은 분야에서 능력을 펼치면 되며, 회사는 코치나 관리자로서의 능력까지 요구하지 않는다.

경영과 인재관리에 대한 애플의 접근방법은 하향식이다.  강력한 임원진의 보좌를 받아 모든 것을 파악하고 있는 CEO에서 시작된다. 회사 전체는 하향식일지 모르나 임원진이 일하는 방식은 상향식이다. 이런 상하 커뮤니케이션시스템을 고수하는 것은 애플 의사결정 프로세스의 속도와 명확성을 잘 보여준다.

애플 방식이 과연 모방이 가능할까? 오랫동안 실리콘밸리에서는 애플을 따라해서는 안되는 것이 정설이었다. 애플처럼 되고 싶다면 책을 읽어보시길. 가능한지 아닌지 알게 될 것이다. 

향후

기부는 시간낭비라는 잡스와 직원들이 참여할 수 있는 회사의 기부프로그램을 만든 팀 쿡. 잡스는 절대권력의 중심에 있었지만 그의 모든 부분이 옳거나 선하지는 않는다. 그의 부족한 부분을 팀 쿡은 CEO가 되면서 이렇게 하나씩 메꿔나가며 은색의 애플이 또 다른 애플로 변신할 것으로 기대된다.

며칠전 ‘애플 미래 사업에는 아이폰이 없다?’는 기사를 보았다. 18일 미국 콜로라도주 포춘 프레인스톰 테크 컨퍼런스에서 진행된 애플의 미래를 주제로 한 패널토의에서 이 같은 의견이 나왔고 데디우는 “애플의 과거 10년 간 성장형태로 볼 때 우리는 미지의 영역에 있어 어떤 미래가 펼쳐질지 알 수 없다”면서 “애플이 꾸준히 새로운 영역을 창조하면서 스스로 사업을 해체하기도 했었기 때문에 아이폰의 미래도 알 수 없는 것”이라고 말했다. 데디우는 “아이폰 종말론에 대한 배경에는 현재 애플이 시도 중인 새로운 입력방식의 변화 때문이다”면서 “애플의 계획은 이미 시작됐으며 시리를 비롯해 다양한 입력방식의 변화를 시도하고 있다”고 밝혔다. 결국 애플이 새롭게 만들어내는 입력방식을 기반으로 새로운 플랫폼 모델을 등장시킬 것이라는 것이다. 애플은 아이폰을 만들었고, 아이폰은 새로운 세계를 여는 열쇠였다. 아이폰은 앞으로의 미래를 어떻게 열어갈지 궁금하다.

(참고)

잡스는 심리치료사이자 비즈니스 코치인 마이클 맥코비가 말한 생산적인 자아도취자이다. 2000년 맥코비는 자신이 관찰한 관리자의 세가지 유형을 프로이드식으로 해석한 칼럼을 게재했고, 에로틱은 사랑받고 싶어하며 모두의 동의를 구하는 스타일로 타고난 리더와는 거리가 번 유형이다. 관리자란 부하직원에게 할 일을 부여하고 나중에 칭찬해줘야 하는 존재라고 생각한다. 편집광은 기차를 정시에 운행시킬 수 있는 비결을 알고 있는 모범적인 전략가 유형이다. 물류를 효율적으로 운영할 줄 아는 기업가나 회사에 수익을 가져다주는 표 작성에 능통한 사람이다. 비즈니스 역사에서 위대한 인물들은 세상을 바꾸겠다는 뜨거운 열망으로 가득찬 위험을 감수하는 생산적인 자아도취자형이다. 기업에서 자아도취자들은 성공하기 위해 무슨 일이든 하며, 다른 사람이 자신을 어떻게 생각하는지 전혀 신경쓰지 않는 카리스마 있는 리더들이다.

자아도취적 CEO는 모든 부하들이 비즈니스에 대해 자신의 방식대로 생각하기를 원한다. 생산적인 자아도취자는 사람들에게 자신의 시각을 주입시키는데 능하다. 자아도취적 비즈니스 리더들은 조직이 그들과 동일시되고 그들의 방식대로 생각하며 회사의 살아있는 화신이 되길 원한다.

나는 다중이다.

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생각에 관한 생각 - 우리의 행동을 지배하는 생각의 반란!
대니얼 카너먼 지음, 이진원 옮김 / 김영사 / 2012년 3월

556p, 왠만한 전공서적보다 두껍고 무겁다. 책을 읽기 두려웠던 분들이 있다면, 응원해주고 싶다. 나또한 그랬으니까. 한페이지 한페이지 읽다보면 그 재미가 솔솔하다. 내 안에, 누구나에게 있는 다중이를 알려주기 때문이다. 나를, 사람들의 생각을 조금은 이해할 수 있게 되었다.

이 책의 주제는 직관의 편향이다. 타인 뿐 아니라 궁극적으로 나 자신의 더 나은 판단과 선택을 위해 좀더 풍부하고 정확한 언어를 소유함으로써, 오류를 찾아내고 이해력을 개선하는 것이 필자의 목적이다. 필자는 타인의 판단과 선택, 회사가 내놓은 새로운 정책이나 동료의 투자 결정을 소재로 대화할 때 어휘력을 풍부하게 만들어 주는데 도움을 준다.

총 5부로 구성되며, 1부는 판단과 선택에 두 시스템이 미치는 영향의 기본 원리를 제시한다. 2부에서는 판단 휴리스틱을 다룬 최신의 연구결과를 소개한다. 3부에서는 통계적 사고의 어려움이다. 블랙스완의 나심 탈레브의 영향을 받은 주제이다. 4부에서는 의사결정의 성격과 경제 주체들의 합리적이라는 가정 하에 경제학 원칙들을 소재로 한다. 5부에서는 두 가지 자아, 경험 자아와 기억 자아의 차이점을 소개한다. 경험하는 자아와 기억하는 자아의 차이점, 고전경제학과 행동경제학의 개념에 대한 차이점, 자동적인 시스템 1과 의도적인 시스템 2의 차이점이 갖는 의미를 연구한다.

판단과 선택을 더욱 잘 이해하려면 일상 대화에서 사용하는 것보다 훨씬 더 풍부한 어휘가 필요하다. 정보에 입각한 잡담을 바라는 이유는 사람들이 저지르는 잘못에는 독특한 패턴이 존재한다. 즉 편향은 특정 환경, 예측 가능한 차원에서 반복적으로 발생한다. CIO의 결정은 오늘날 판단과 의사결정이 숙고나 논리와 상관없이 호불호의 감정에 직접적 영향을 받는 감정 휴리스틱의 사례이다.

빠르게 생각하기와 느리게 생각하기의 차이는 많은 심리학자들의 단골 주제였다. 필자는 시스템 1과 시스템 2로 설명한다. 직관적 사고와 이성적 사고의 특징들은 우리 머릿 속에 있는 두 가지 특징의 특성과 성격이다. 직관적인 시스템 1은 경험이 제공하는 것보다 더 큰 영향력을 발휘하며, 우리리가 내리는 수많은 선택과 판단을 은밀하게 조종한다. 시스템 1의 작동방식과 시스템 2사이의 상호작용에 대해 다루고 있다.

시스템 1과 시스템 2를 나는 톰과 제리로 상상했다. 혹은 개미와 배짱이. 시스템 2는 게으르다고 하니까. 혹은 쥬니어와 시니어? 시스템 1과 시스템 2는 모두 우리가 깨어 있을 때 활성화 된다. 시스템 1은 자동으로 작동하고, 시스템 2는 편안한 보통 상태에서는 별 노력을 요하지 않고 역량의 일부만 가동한다. 시스템 1은 시스템 2를 위해서 인상, 직관, 의도, 느낌 등을 지속적으로 제안한다. 시스템 2의 승인을 받으면 인상과 직관은 믿음으로 바뀌고 충동은 자발적 행위로 변한다. 시스템 2는 거의 혹은 전혀 수정없이 시스템 1의 제안을 수용하지만 시스템 1이 어려움에 빠지면 시스템 2에게 당면한 문제를 해결해 줄 수 있는 구체적이고 확실한 처리 지원을 요청한다.

시스템 1은 일상의 사건 처리에 매우 뛰어나고, 낯익은 상황에 대한 시스템 모델들도 정확하다. 단기적인 예측 역시 대부분 정확하고, 도전에 대한 최초의 반응은 민첩하고 시의적절하다. 시스템 1은 특정 상황에서 발생하는 오류를 갖고 있는데 이것이 바로 편향이다. 받은 질문보다 더 쉬운 질문에 대답할 때가 있고 논리와 통계를 거의 이해하지 못한다. 또한 한계는 바로 그 작동을 잠시도 멈출 수 없다는 것이다. 시스템 2의 결정적 특징은 노력해야만 작동된다는 점. 게으르다는 점. 필요 이상으로 노력하기를 주저한다. 시스템 1의 직관과 충동을 뛰어넘는 노력과 자제력이 필요한 일들은 시스템 2만이 수행할 수 있다.

눈의 동공이 영혼을 보는 창문이라고 한다. 집에 있는 전기 계량기처럼 동공은 정신 에너지의 활용 정도를 가늠하게 해주는 지표 역할을 한다. 전력 수요가 과도하면 차단기가 작동해 같은 회로를 쓰는 모든 기기가 동시에 멈춘다. 시스템 2는 가장 중요한 활동을 보호하기 때문에 그 활동은 필요한 관심만을 받으며, 남는 주의력은 매초마다 다른 일들로 할당된다.

인지적으로 바쁜 사람들은 이기적인 선택을 하고, 섹시한 언어를 사용하고 사회생활을 하며 피상적 판단을 할 가능성이 더 높다. 숫자드을 기억하고 반복하다 보면 시스템 2가 행동에 미치는 영향력은 약화된다. 억지로 뭔가를 하도록 자신을 독려해야 한다면, 다음 도전이 닥쳐왔을 때 자제력을 발휘하려 하지 않거나 그럴 수 있는 능력이 줄어든다. 자아고갈이라고 하는데, 자아가 고갈된 사람들은 포기하려는 충동에 더 취약해진다. 시스템 2에 부담을 주는 활동들은 자제력을 요구하는데 자제력이 발휘되면 자아가 고갈되고 불쾌해진다. 인지부담과 달리 자아고갈은 어느 정도의 동기 손실을 뜻한다. 한가지 일에 자제력을 발휘한 뒤라면 다른 이를 할 때 노력한 거 같은 느낌을 받지 못한다. 강력한 인센티브가 주어졌을 때 사람들은 자아 고갈의 효과를 거부할 수 있었다. 신경시스템은 다른 대부분의 신체 부위에 비해 더 많은 포도당을 소비한다. 힘든 인지적 추론에 적극 개입하거나 자제력을 요하는 이를 할 때 혈당 수치가 떨어진다.

시스템 1의 주요 기능은 사적 세계의 모델를 유지하고 갱신하는 것이다. 환경, 사건, 행동, 결과에 관한 생각들을 연결하는 연상에 의해 구성된다. 이 연결들이 형성되고 강화되는 가운데 연상 생각들의 패턴은 살면서 일어나는 사건들의 구조를 반영하게 되고 그 구조는 현재에 대한 우리의 해석뿐 아니라 미래에 대한 우리의 기대도 결정한다.

당신에게 보이는 것이 세상의 전부이다.

What you see is all there is

시스템 1은 인상과 직관을 생산하는 정보의 질과 양 모두에게 극단적이라고 할만큼 둔감하다.

정합성을 모색하는 시스템 1과 게으른 시스템 2의 통합은 시스템 2가 시스템 1이 만드는 인상들을 자세히 반영하는 많은 직관적 믿음을 승인한다는 의미이다. 시스템 2도 체계적이면서 신중하게 증거에 접근할 수 있다. 시스템 1은 가장 신중하게 내린 결정에게조차 영향을 미칠 것이고, 영향력은 결코 멈추지 않을 것이다.

기억자아는 소중히 대하면서 경험 자아에는 무관심하다. 즐거운 경험을 위해 여행을 떠났는데, 사진만 잔뜩 찍고 돌아온 경험은 없는가? 인간은 기억자아를 자신과 동일시하는 경향이 있다. 경험자아는 지금 아픈가?라는 질문에 대답하는 자아이고, 기억 자아는 전체적으로 어땠는가라는 질문에 대답하는 자아이다. 우리는 생활에서 겪는 경험을 통해 모든 기억을 얻는다. 자신의 생활에 대해 생각하면서 수용할 수 있는 유일한 시각은 기억 자아의 관점이다. 우리는 고통과 쾌락에 대한 경험의 지속 시간과 관련된 강력한 선호도를 갖고 있다. 고통은 짧고 쾌락은 지속되기 바란다. 시스템 1의 기능인 기억은 가장 강렬한 고통이나 쾌락의 에피소드와 그것이 끝날 때의 느낌을 반영하게끔 진화되었다. 경험하는 자아와 기억하는 자아의 차이점은 우리가 행복을 측정하는데 적용된다. 경험하는 자아를 행복하게 만드는 것은 기억하는 자아를 만족시키는 것과 전혀 다른 문제이다. 한 몸에 두 자아가 행복을 추구하는 방법은 개인분 아니라 대중의 행복을 정책 목표로 삼는 사회에 심오한 질문을 제기한다.

주의를 기울이는 시스템 2는 우리가 우리라고 생각하는 누구이다. 시스템 2는 판단을 명시하고 선택을 하지만 종종 시스템 1이 만든 생각가 감정을 승인하거나 합리화 한다. 시스템 2의 능력은 제한적이며, 접근 가능한 지식 역시 제한적이다. 추론할 때 항상 단도직입적으로 생각하지 못하며, 우리가 저지르는 오류가 항상 거슬리고 옳지 않은 직관때문에 생기는 건 아니다. 시스템 2가 더 잘 모르기 때문에 잘못을 저지를 때가 자주 있다. 필자는 시스템 1의 묘사에 더 많은 투자를 했고 시스템 1의 직관적 판단과 선택의 오류들을 설명했다. 실제로 시스템 1에서 우리가 저지르는 많은 잘못이 비롯되지만, 우리가 하는 대부분의 옳은 일들도 여기에서 기원된다. 시스템 1의 놀라운 업적 중 하나는 연상 기억 속에 유지되는 우리 세계의 풍부하면서도 자세한 모델이다. 눈 깜빡할 사이에 놀라운 사건과 평범한 사건을 구분해주고 놀라운 일 대신 원래 기대했던 생각을 곧바로 갖게 해주며 놀라운 사건들이 일어날 때 인과관계적 설명을 자동 탐색한다. 시스템 1은 정보 처리에 도움이 되는 인지적 편안함을 만들어주지만 신뢰할 수 없는 정보일 때 경고 신호를 보내주지는 않는다.

우리 자신뿐 아니라 아니라 우리가 섬기고 우리를 섬기는 제도들의 판단과 결정들을 개선할 수 있는 방법은 상당한 노력을 투자하지 않고 얻을 수 있는 것은 없다. 시스템 1은 쉽게 교육할 수 없다. 시스템 1에서 기원하는 오류들을 막는 방법은 원칙적으로 간단하다. 인지적 지뢰밭에 있다는 신호를 인식하고, 속도를 줄이고, 시스템 2에게 더 많은 도움을 요구하는 것!

시스템 1과 시스템 2가 지킬박사와 하이드처럼 한 사람안의 야누스적인 인격으로 느껴진다. 어려운 책이지만 자아고갈, 경험자아와 기억자아, 행복 등 읽으면서 공감할 수 있고 나에 대해 더 잘알수 있었다. 그럼에도 불구하고 오늘도 시스템 1과 시스템 2, 냉정과 열정 사이를 하루에도 몇 번씩 오간다.

자연은 인류를 고통과 쾌락이라는 두 주인에게 지배받게 만들었다. 우리가 무엇을 할까 결정하는 일은 물론, 무엇을 행해야 할까 짚어내는 일은 오로지 이 두 주인을 위한 것이다.

당신의 꿈은 무엇입니까?

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무엇이 되기 위해 살지 마라 - 세계은행 총재 김용의 마음 습관
백지연 지음 / 알마 / 2012년 5월

"어떤 삶을 살고 싶으세요?"

"글쎄요... "

"자 그럼, 당신 자녀는 어떤 삶을 살기를 원하세요?"

"잘산다는 것은 무엇일까?"

"나는 무엇이 되는 것에 관심을 두지 않았습니다.

무엇을 해야 하느냐를 늘 생각했죠."

"What I've said before and I always say.

I came here to do something, and I didn't come here to be something"

여태까지 많은 사람들이 일반적으로 무엇이 되고 싶어 그렇게 되기 위해 공부하고, 진로를 고민하고, 어떤 커리어를 쌓을 지 고민을 해왔다. 그러한 과정이 무엇이 되는 것에만 관심을 둔 것만은 아니라고 생각된다. 무엇이 되는 것과 무엇을 하는 것 그 두 가지의 관점이 고루 밸런싱이 되야 한다는 점이 책을 읽으며 새삼 중요성을 알게 되었다. '뭔가가 되기 위해'와 '무엇을 한다'는 것은 같은 길이면서도 다른 관점이기도 한 것 같다. 여태까지 무엇이 되기 위해 그 역량을 갖출 사람이 되고자 했었다면, 그렇게 되기 위해 실천할 수 있는 작은 일은 무엇일지 고민하게 되었다. 궁극적인 목표를 이룰 작은 신념들을 말이다.

세계은행의 개혁이라는 큰 대업은 실감조차 나지 않았다. 세계은행은 20년 사이에 아주 큰 변동이 있었고, 아젠다의 현대화 과정을 거치는 중이라고 했다. 성과측정기록표를 통해 특정 사업의 진척상황에 대해  효율성 있게 국가차원에서 대응할 수 있도록 하고 있으며, 행동을 즉시 개시하고 이슈들을 해결하기 위해 애쓴다고 밝힌 점에서 실질적인 면에서 공감이 가기도 하고 그의 행보가 더욱 궁금해졌다.

김용 총재의 삶은 수재로 태어나 한국이 아닌 미국에서 엘리트의 길을 걸었고, 전형적인 엘리트의 길이 아니라 의사, 의료 행정가, 누리지 못한 사람들의 균형까지 헤아린다. 수재가 아니었다면. 한국에서 자랐다면. 엘리트가 아니었다면. 그래서 존경은 하지만 누구나 할 수 없는 길이다. 김용 총재의 아버지의 말처럼 무언가를 할 수 있는 위치에 일단 올라섰고, 그 이후에 그는 하고 싶은 일을 펼친 것이니까. 다만 무언가를 할 수 있는 위치에 일단 올라서야 무엇이든 할 자격이 주어진다는 것이 어쩌면 객관적이긴 하지만 씁쓸한 것은 왜일까?

이성적인 사람은 자신을 이 세상에 적응하며 살아간다.

반면 비이성적인 사람은 세상이 자신에 맞춰 살라고 고집을 부린다.

아이러니하게도 인류의 발전은 비이성적인 사람이 주도한다.

무엇이 되거나 어느 위치를 향해 달려가는 것이 아니라, 자신이 무엇을 해야 하는지를 고민하고 결정한 것을 행하다 보니 자리와 위치가 따라오게 된다는 것. 꿈이 무엇이냐고 물어보면 직업을 열거하게 되는 사회에서 우리 사회, 나 자신을 되돌아보기에는 충분한 것 같다. 우리가 다른 세상을 위해 무엇을 할 수 있을지 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위해서 무엇을 해야 하는지 그의 기조연설은 현실에 세상에 찌든 우리에게 Big Picture가 되주는 것은 아닐까?

자본주의 시장은 정의로운가?

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시장은 정의로운가 - 서울대 이정전 교수의 경제 정의론 강의
이정전 지음 / 김영사 / 2012년 2월

자본주의 시장은 과연 공정하고 정의로운가?

학국경제학회가 공정사회와 경제학을 공동 주제로 내걸고 정의에 관한 대토론회를 개최하였다. 학술대회에서는 경제학자들은 정의에 관하여 어떤 주장을 내세웠을까? 바로 자본주의 시장이 공정하고 정의롭다는 것이다!

정치, 사회, 경제의 이슈들을 만드는 시장의 위력과 시장의 원리를 정의의 관점에서 풀이하고 평가하는 것이 이책의 의도이다. 정의에 대한 이론보다는 시장에 대한 이론이 더 많이 소개된다. 시장에서 일어나는 현상을 정의의 관점에서 풀어쓴 경제학 원론이며, 정의의 관점에서 우리 경제와 사회를 좀 더 깊이 이해할 수 있도록 도와준다.

시장이 공정하다고 보느냐 아니냐에 따라 보수 진영과 진보 진영이 갈리며, 보수와 진보의 갈등이 시작된다. 시장의 공정성에 관하여 보수진영과 진보진영의 입장이 구체적으로 어떻게 왜 다른지를 정리하고 우리 사회가 당면한 현안을 생각해본다.

실업과 빈부, 경쟁, 행복, 시장의 법칙, 정의에 대한 환상 등 다양한 현상에 대해 다루고 있어 시장의 정의의 관점에서 볼 수 있어 좋았고, 평소 시장에 대해 누구나 품었을 의문에 대해 다루고 있어 공감할 수 있었다.

2025년 나는 무엇을 하고 있을까?

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일의 미래 - 10년 후, 나는 어디서 누구와 어떤 일을 하고 있을까
린다 그래튼 지음, 조성숙 옮김 / 생각연구소 / 2012년 2월

아빠는 직장 생활을 하면서 우리 가족과 충분한 시간을 보낼 수 없었다. 그렇기에 나와 미래의 내 가족들은 직장을 하면서도 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 방법을 알고 싶다. 나는 100세 시대가 달갑지만은 않다.

직장은 과거나 지금이나 우리 삶에서 매우 중요한 요소 가운데 하나다. 직장은 동료를 만나고 열정을 발휘하며 자신만의 창의성과 혁신을 이끌어내는 곳이다. 또 직장은 커다란 좌절감과 분노를 느끼는 곳인 동시에 당연히 존재해야 한다고 생각하는 장소이다.

2025년에 나는 무엇을 하고 있을까?
아침 10시에 어떤 업무를 하고 있을까?
점심시간에 누구를 만나고 있을까?
어떤 업무를 수행하고 있을까?
2025년에는 어떤 능력이 가장 높은 평가를 받고 중요하게 여겨질까?
나는 어디에 살고 있을까?
내 일이 가족생활이나 교우관계에 얼마나 영향을 미칠까?
내게 월급을 주는 사람은 누구일까?
나는 언제 은퇴하게 될까?

생각을 바꾸지 않으면 자신의 미래와 우리가 소중히 생각하는 사람들의 미래가 위험해진다. 우리가 알고 있는 직업, 일하는 장소, 일하는 시간은 18세기 후반에서 19세기 초, 영국에서 산업 혁명이 시작되었을 때 근본적인 변화를 겪었다. 노동방식에서 혁명이 발생할 경우 필연적으로 에너지 변화가 존재한다. 우리가 물려받은 노동의 세계와 수십 년 뒤의 미래를 살펴보면 이런 추이가 잠재적으로 역전될 가능성이 있음을 알 수 있다. 이번에도 에너지 변화가 힘을 실어주고 있는데, 이러한 변화는 새로운 기술 및 숙련자 집단이 주도하고 있다. 오늘 날의 변화는 하나의 힘이 아닌 다섯 가지 힘이 결합돼 나타난 결과이다.

내 심리지도는 올바른 것인가?
나는 올바른 길에 서 있는가?
무엇이 올바른 길인지 이해하려면 미래의 모습에 대해 가능한 많은 정보와 지식을 갖춰야 한다.

나와 주변 사람들에게 큰 영향을 미칠 잠재적 이정표 혹은 사건은 무엇인가?
업무생활에 영향을 미칠 가장 유의미한 요인은 무엇이며, 그것이 어떤 식으로 전개될 것 같은가?
앞으로 닥칠 혼란의 시대에 대비해 지금부터 5년 동안 미래를 준비하려면 나는 어떻게 행동해야 하는가?

앞으로 20년 동안 의미 있고 가치 있는 일을 계속하기 위해 세 가지를 고민해야 한다.
1. 일반적인 능력이 중요할 것이라는 가정을 의심해야 한다. 제너럴리스트 보다 유연한 전문 능력이 필요하다. 미래에 어떤 자질과 능력이 더 가치 있을지 이해하고, 이들 분야에서 전문성을 키워 나가는 것을 의미한다.
2. 개인주의와 경쟁이 성공적인 직장생활과 경력을 쌓기 위한 토대라는 가정에 의문을 던져야 한다.
3. 자신이 열망하는 일의 형태에 대해 진지하게 고민해야 한다.

업무 방식에 일대 혁명을 불러오는 기술 발전도 있지만, 느리고 점진적인 발명을 통해 이뤄지는 기술 발전도 있게 마련이다. 과거에 그랬던 것처럼 미래에도 기술 분기점에서 어느 길을 선택하느냐에 따라 완전히 다른 결과가 나오는 변곡점이 등장할 것이다.

인구 통계와 수명은 누가 아이를 낳고 그 아이들이 얼마나 오래 살 것인가에 대한 문제이자, 얼마나 많은 사람이 얼마나 오래 일하는가에 대한 문제이다. 2010년에 베이비붐세대는 50대와 60대가 되며, 2025년이면 직장을 떠나게 되고, 그들이 쌓아 놓은 거대한 전술적 지식과 노하우도 함께 사라진다. 다음 세대의 부도 함께 가져간다. 출생률 하락으로 거대한 세대군이 은퇴한 자리를 훨씬 적은 사람들이 대신하게 된다는 점이다. 비록 수명은 늘어났지만 전 세계 수백만 명은 아직 백 살까지 살 준비를 충분히 갖추지 못했다. 그뿐 아니라 수명이 늘어나면서 사람들은 일자리를 잡기 위해 더욱 고군분투해야 한다.

다섯 가지 힘과 관련해 앞으로 수십 년 뒤 일의 미래를 좌우하게 될 서른 두 개의 사실을 조합해 일의 미래에 대한 자신만의 스토리를 만들고, 자신의 결정을 더 깊이 이해하는 작업을 시작해야 한다. 미래에 영향을 미칠 사실들과 함께 작업할 때, 가장 어려운 일은 미래에 대해 자신의 생각과 일치하는 패턴들을 찾아내는 것이다. 이 단계에 이르렀을 때 비로소 다음 단계로 이동해 미래를 준비하는 일과 커리어를 쌓는 데 필요한 작업을 시작할 수 있다.