인적자원관리

조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리 ㅣ 하버드 머스트 리드 시리즈 1
다니엘 골먼 외 지음, 정욱.강혜영 옮김 / 매일경제신문사 / 2015년 9월

하버드 비즈니스 리뷰 에 실렸던 글 중에서 인적자원관리에 대한 글 10편이 실려 있다. 요즘 경제경영서를 많이 읽고 있어서 그런지 이해하기 어려운 부분은 없다. 익숙한 내용도 있고, 단행본으로 읽었던 내용도 있다. 인적자원관리에 대해 개괄하고 싶다면 적당한 책이다. 개인적으로는 현재 나의 직장 생활에 적용 가능한 내용도 있어서 좋았다. 내가 기억해두고 싶은 내용은 아래와 같다.

1. 성과를 이끌어내는 리더십(다니엘 골만)

리더십의 여섯 가지 스타일을 소개한다. 지시형, 비전형, 친화형, 민주형, 모범형, 코칭형 리더십 스타일이 있다. 리더는 다양한 리더십 스타일을 구사할수록 좋다. 특히 비전형, 친화형, 민주형, 코칭형 리더십 스타일을 잘 전환할수록 최고의 업무 분위기를 조성하여 최상의 사업성과를 거둘 수 있다.

리더십 스타일 중 비전형 스타일은 업무 분위기에 가장 긍정적인 영향을 미치며, 친화형/민주형/코칭형 스타일도 긍정적인 효과가 높다. 그렇다고 해서 하나의 스타일에 의존하라는 말은 아니다. 저자는 필요한 효과에 따라 스타일을 바꿔 쓰라고 말한다. 그러나 리더가 모든 리더십 스타일을 보여줄 수 있는 것은 아니다. 따라서 이럴 때는 리더에게 부족한 리더십 스타이을 가진 직원들로 팀을 구성하라고 조언한다.

3. 필패신드롬에서 탈출하라(장 프랑수아 만초니, 장 루이 바르수)

어떤 사람을 기대에 부응하도록 하는 원동력을 피그말리온 효과(pygmalion effect)라고 한다면, 필패신드롬(set-up-to-fail syndrome)은 정반대 개념이다. 상사에게 별 볼 일 없고 부진한 직원으로 낙인 ‘찍히면’ 아무리 노력해도 부진한 성과를 낼 수밖에 없다는 것이다.

필패신드롬 극복을 위한 첫 번째 단계는 문제가 존재한다는 사실을 인정하는 것이다. 개입활동을 통해 상사의 간섭을 줄여나가면서 직원의 성과를 높여야 한다. 첫째, 상사는 토론을 위해 적합한 환경을 조성해야 한다. 둘째, 상사와 부하직원은 개입활동을 통해 문제의 증상부터 합의해야 한다. 성과를 향상하고 관계를 개선하기 위해서는 상사의 불만과 부하직원의 불만 모두 명확히 알아야 한다. 셋째, 상사와 부하직원은 특정 영역에서 직원의 성과가 부진한 이유에 합의해야 한다. 넷째, 상사와 부하직원은 성과목표와 관계 개선 의지에 대해 합의해야 한다. 다섯째, 상사와 부하직원은 앞으로 더 개방적으로 소통할 것에 동의해야 한다.

5. 위대한 관리자는 무엇을 하는가(마커스 버킹엄)

직원의 학습 스타일	코칭 방법
‘분석형’analyzers 업무를 시작하기 전에 충분한 정보를 필요로 한다. 실수를 싫어한다.	- 교육에 충분한 시간을 배려한다. - 함께 롤플레이를 해본다. - 도전에 준비할 시간을 충분히 준다.
‘실행형’doers 시행 착오를 통해 업무의 스킬을 높인다.	- 간단한 업무를 부여하고 원하는 결과물을 간략히 설명해준 뒤 혼자서 할 수 있도록 내버려둔다. - 점진적으로 업무의 복잡성을 높여 자신의 역할을 충분히 숙달하도록 한다.
‘관찰형’watchers 다른 사람들이 행동하는 것을 관찰하면서 스킬을 기른다.	-최고 성과자와 함께 하는 시간을 마련해 준다.

6. 공정한 절차를 밟아라 지식경제시대의 경영방침(김위찬, 르네 마보안)

공정한 절차는 기본적인 인간의 욕구이다. 사람들은 회사에서 ‘직원’이나 ‘인적 자산’이 아닌 ‘인격체’로 대접받기를 원한다. 우리는 자신의 아이디어가 진지하게 받아들여지길 바라며 의사결정 뒤에 어떤 근거가 있었는지도 알고 싶어 한다.

10. 상사를 관리하라(존 가바로, 존 코터)

상사를 관리한다는 말은 회사와 상사 그리고 당신 모두에게 최고의 성과를 얻기 위해서 상급자와 일하는 과정을 뜻한다. 나와 상사의 강점과 장점, 목표와 일하는 방식, 수요 등을 파악한다면 직장 내에서 상호 존경과 이해에 기반을 둔 생산적이고 건강한 관계를 만들어 갈 수 있다.

인적자원관리를 읽다보니, 직장에서 일어나는 다양한 문제상황을 어떻게 접근하고 어떻게 해결해 가야 할 것인가 하는 것을 알게 되는 것 같다. 보통 회사를 그만 두는 사람들은 일이 힘들어서라기보다 사람이 힘들어서 그만 두는 경우가 많다. 나 역시 그런 기간을 겪었다. 일에서 생기는 갈등이 심화되어 사람 갈등이 되었던 것이다. 이것은 상대의 문제만은 아니다. 나와 그 직원 사이에 함께 풀어야 할 문제 상황을 함께 이야기하고 그것을 해결하기 위해 노력해야 했는데 쉽지 않은 일이었다. 조직의 능력을 끌어올리는 일은 조직뿐만 아니라 개인의 업무만족도로 높여주는 일이다.