매혹과 잔혹의 커피사
마크 펜더그라스트 지음, 정미나 옮김 / 을유문화사 / 2013년 11월
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드ej어 벼르다 오늘에야 구입한 책이다. 사길 참 잘했다는 생각이 든다. 커피를 좋아하니 이 책도 구입한다. 결국 커피 매니아는 커피에대한 모든 것을 좋아하게 되는 법이다. 표지로 볼때 300쪽 분량인줄 알았다. 손에 쥐어보니 두께가 만만치 않다. 620쪽이 넘는다. 양장이라 느낌도 좋다. 일어보자. 



제목이 주제를 잘 드러내 준다. '매혹과 잔혹의 커피사'다. 커피는 매혹스러우면서도 잔혹한 배후를 가지고 있다. 띠에 커피사 '쓴'(write or bitter) 세계사라고 소개 한다. 그렇다. 커피는 역사의 한 편을 썼고, 쓰다. 


현대를 움직이는 두 검은 물이 있다. 하는 오일이고 다른 하나는 커피다. "원래 커피나무는 에티오피아 고원의 산기슭, 열대 우림 속에서 자라던 관목이었다."(21쪽) 지금은 가장 귀한 농산품이며 거대 산업의 주역이다. "자본주의 황금기인 19세기 말에 미국에서는 현대적인 커피 산업이 본격적으로 시동을 걸어다."(24쪽) 커피 때문에 수많은 전쟁과 정략이 일어났고, 수억의 사람들이 커피에 밥줄이 닿아있다. 


1732년 커피 음용이 논란거리가 될 즈음 그 유명한 요한 세바스티안 바흐는 [커피 칸타타]라는 오페라를 만들어 낸다. 그곳에 이런 내용이 나온다.


"아버자, 너무 그러지 마세요! 하루에 커피 세 잔씩 마시시 못하면 전 구운 염소고기처럼 바짝 쪼그라들 거예요! 커피 맛이 얼마나 좋은데요! 천번의 키스보다 더 감미롭고 머스캣 와인보다 더 달콤하다고요! 전 커피 없인 못 살아요. 누근 커피로 저를 유혹한다면, 저는 그냥 마음이 넘어가 버릴 거예요."(50쪽)


자 어떤가. 이쯤이며 커피의 위력을 알 것이다. 하여튼 커피에 읽힌 사연은 길고 깊다. 그리로 강력하다.







 
 
 
중세의 형성 현대지성신서 16
R.W.서던 지음, 이길상 옮김 / 현대지성사 / 1999년 10월
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적의 칼로 싸워라 - 남다른 가치를 만드는 차별화경영 24
이명우 지음 / 문학동네 / 2013년 2월
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적을 알고 나를 아는 백전백승의 경영전략
적의 칼로 싸워라를 읽고

이순신은 불패의 장수이다. 탁월한 리더십과 적을 알고 나를 아는 지피지기의 원리를 한시도 놓치지 않았기 때문이다.손자병범의 손무도 싸우기 전에 반드시 알아야 할 것 두 가지를 지적한다. 하는 ‘나’를 아는 것이고, 다른 하나는 내가 싸워야할 ‘적’을 아는 것이다. 이 두 가지를 알고 전쟁에 임할 때 반드시 이기는 전쟁을 하게 된다. 경영도 전쟁이다. 진정한 고수들은 칼을 아무렇게나 휘두르지 않는다. 한 번에 적의 목을 베어 버린다. 너무 하수라면 내 칼이 아닌 적의 칼을 빼앗아 제압한다. 죽이기에 너무 시시하기에… 경영도 그렇다. 적을 알고 나를 아는 것이 진정한 경영의 고수라 할 것이다.

저자인 이명우 교수는 실전에서 닳은 달인이다. 이론만 빠삭하고 경험에 무지몽매한 탁상공론을 일삼은 허수가 아니다. 그는 실전노장이다. 그는 1977년 삼성전자에 입사해 24년 동안 해외영업을 담당한 마케터로 활동했고, 소니로 스카우트되어 소니코리아 사장으로 다년간 활동했다. 2010년 부터는 한양대 경영대학에서 특임교수로 재직중이다. 실전에 능한 그의 강의가 얼마나 재미있고 독특할지 사뭇 기대가 된다. 이번에 내놓은 책은 지금까지의 경험과 노하우를 한 권의 책으로 담았다. 재미난 것은 표지에 ‘경영수필’로 소개하고 있다는 것이다. 이런… 이게 수필이야! 그래도 믿어주자.

어떻게하면 경영전쟁에서 필승할까? 저자는 네 가지의 원리로 분류한다.
 무엇 What , 무엇을 경영할 것인가?
 어떻게 How, 어떻게 경영할 것인가?
 왜 Why, 경영하는가?
저자의 이러한 분류는 ‘도치’된 느낌이다. 먼저는 경영이 무엇인가를 논하는 것은 지당하다. 그 다음은 어떻게가아닌 ‘왜?’를 물어야 하지 않을까? 그는 ‘어떻게’를 먼저 묻고 있다. 마지막에 ‘왜?’를 묻는다. 이러한 순서는 별다른 의미는 없어 보이지만 그의 목차를 꼼꼼히 따져보면 타당하다는 것을 안다. 에필로그에서 의미심장한 질문을 던진다. ‘당신은 얼마인가?’ 가격을 결정하는 절대기준은 ‘가치’다. 그럼 가치를 결정하는 것은 무엇일까? 그것은 필요성이다. 저자는 그 필요성을 ‘차별성’으로 치환시켰다. 그는 이렇게 말한다.
“결국 적의 칼로 싸운다는 것은, 기존의 시장에서 좋은 노하우를 발견해 자신만의 방법으로 새롭게 사용하는 것이고, 다른 사람들이 하는 방식을 배우고 익혀 더 좋은 방식을 만들어내는 것이다. 즉 있던 것들을 활용해 없던 것들을 창조하는 일이라 할 수 있다. 창조와 창의란 ‘기존’과는 다른 것 차별화란 ‘남’과 다른 것, 혁신은 ‘지금까지’와 다른 것이다 그렇기에 ‘기존의 것’ ‘남의 것’ ‘지금의 것’, 즉 ‘적의 칼’을 모르고서는 달라질 수 없는 것이다.”
저자가 주장하는 ‘적의 칼’이란 타업체와 지금까지의 방법을 들을 말한다. 즉 적을 알아야 한다. 뉴턴의 말한 것처럼 ‘거인의 어깨’를 빌려 새로운 것을 만드는 것이라 할 것이다. 그래서 그는 마지막에 가장 핵심적인 ‘왜?’를 되묻고 있는지를 알 것이다. 콜린스의 위대한 기업을 다 어디로 갔는가 한탄한 것처럼 승자들은 스스로의 덫에 빠져 패망의 길로 미끄러진다. 이 때 물어야 할 질문은 ‘왜?’이다. 나는 왜 이 싸움을 하며, 왜 이곳에 있는가를 묻는 것이다. 초심으로 돌아가는 것이다.

1. 먼저 자신이 무엇을 하는지를 물어라.
무엇을 경영할 것인가를 묻는 물음에 ‘본질경영’과 ‘관계경영’으로 답한다. 즉 자신이 지금 일하는 업의 본질이 무엇이고, 어떻게 다루어야하는가를 묻는 것이다. 유교학의 최초의 시작은 ‘격물’이다. 물질의 원리를 깨우치고 그 다음 학문에 임하는 법이다. 전자산업은 건어물이 아니라 생선장사이다. 급변하는 사회는 사시사철 팔수 있는 것이 아니다. 몇 달만에 새로운 신상품이 쏟아져 나온다. 업을 재정의하고, 경쟁자를 재정의하는 것이야 말로 본질경영의 원리다. 관계경영에서는 상생원리를 주장한다. 제조업체와 판매업체가 같이 살아야 한다. 그것이 결국 고객의 마음을 사는 비결이다.




2. 어떻게 하는지를 물어라.
어떻게 경영할 것인가에서는 ‘생각경영’ ‘전략경영’ ‘소통경영’로 나누어 소개한다. 현대에서 가치를 창출하는 방법은 ‘차별화’이다. 그는 있던것과 있던 것을 연결하여 새로운 것을 창조하는 방법을 일러준다. 이러한 작업은 생각이 변해야 한다. 경영에서 생각에서 시작된다. 약점경영을 소개하면서도 약점도 강점이 될 수 있다는 것도 잊지 않는다.

미국 미시간 주에는 ‘실패박물관’이 있다. 그곳에서는 수많은 제품들이 있는데, 왜 그들이 실패했는가를 보여준다. 그곳에서 안일한 생각을 깨우고 다시금 창조적 발상을 일으킬 수 있다. 약점이 곧 강점이 될 수 있는 것이다. ‘우리는 실패를 배우고 성장한다.’(119쪽) 1979년에 만들어진 고급오디오 광고에서도 약점이 고급으로 차별화시키는 방법을 구사했다. 생각해보면 약점이라고 알고 있는 것들이 곧 차별성을 띠고 있다는 점을 알고 인식의 전환을 해볼 필요도 있는 것이다. 결국 좋은 소리를 듣기 위해서는 4초를 기다리는 광고는 불만이 아닌 자부심이 되었다.

3. 왜 경영하는지를 물어라.
고객의 사랑 받기는 쉽지 않다. ‘오래’ 사랑 받기는 더욱 힘들다. 방법은 없을까? 왜 경영하는가에서 답을 준다. 왜는 어떻게 이기도 하다. ‘사일로 간의 칸막이’를 없애고 ‘하트스토밍’으로 하나가 되며, ‘지렛대 경영’을 통해 변화를 꾀하라고 조언한다.

소니의 몰락을 사일로 효과에서 찾는다. ‘사일로 효과’는 책임을 분명하게 지우기 위해 부서간의 책임한계를 정하는 것이다. 사일로 효과의 장점은 맡은 일에 대해서는 분명하고 확실한 열매를 얻어낸다. 문제는 부서간 협력이 힘들다는 것이다. 앞서 말한 대로 현대를 컨버젼스 시대로 새로운 것을 창조하기 위해서는 있는 것을 서로 연결해야 한다. 소니는 이것을 실패한 것이다. 오히려 부서끼리 경쟁며 시기하는 어처구니 없는 일이 한 ‘컴파니’ 안에 일어난 것이다. 디딤돌이 되어야 할 부서들이 걸림돌이 되어 서로를 죽인 것이다.

마지막 카드로 내놓은 하트스토밍은 감성경영을 두고 한 말이다. 감성경영은 다른 말로 친절과 배려, 경청과 감동 경영이다. 마음이 통해야 생각도 통하는 법이다. 저자가 소니코리아를 맡으면서 시작한 소통경영은 ‘요구’가 아닌 ‘노력’으로 만들어 나갔다.

역시 노장다운 경험이 느껴진다. 적의 칼이란 결국 다른 이의 경험과 실력을 빌려와 자신의 것으로 만드는 것이다. 시장은 늘 새로운 승자를 기대한다. 기업이 이러한 시장에서 살아남는 비결은 안주하지 말고 늘 새로워져야 한다. 결국 그것이 기업을 차별화 하는 것이고, 계속 사랑 받게 한다. 등반가로 유명한 박영석 대장은 현역으로 남아 도전하기를 멈추지 않다가 현역으로 죽었다. 그의 등반철학을 ‘등로주의’라고 한다. ‘등로주의는 남들이 가지 않는 길, 어려운 길을 직접 개척해가며 역경을 극복해 나가는 것에 가치를 두는 등반정신이다.’(273쪽) 바로 이거다. 항상 새롭고 늘 새로워지는 방법은 ‘자신의 길’을 꾸준히 가는 것이다.




 
 
 
절대지식 세계고전 절대지식 시리즈
사사키 다케시 외 83명 지음, 윤철규 옮김 / 이다미디어 / 2010년 6월
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곽승준 강원택의 미래토크 - 하이브리드 신인류의 탄생!
곽승준.강원택 지음 / 21세기북스(북이십일) / 2012년 9월
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서평 <곽승준 강원택의 미래 토크>

토마스 쿤은 그의 책 <과학 혁명의 구조>에서 패러다임이 중요한가를 역설했다. 하인리히의 법칙처럼 이미 많은 증거들이 포착되고 있음에도 전혀 눈치를 채지 못하고 큰 위기를 당명 하는 것이 인간의 본성이다. 새 포도주에는 새 부대가 필요하듯 새 시대는 새 관점이 필요하다. 21세기에 진입하면서 우리나라는 말 그대로 ‘급변’했고, 하고 있다. 어떤 학자는 20년 동안 일어난 변화가 지금까지 일어난 수천 년의 역사의 변화를 합한 것보다 더 큰 변화가 일어났다고 단언했다. 그만큼 시대가 파죽지세로 모든 것을 변화의 물결로 대체시키고 있다. 인류의 역사는 이러한 변화 속에서도 두 가지 극단으로 반응했다. 신제품이 출시되면 곧바로 사서 적응하고 변화의 물결을 타고 파도타기를 즐기는 얼리 어댑터들이 있는가 하면 음속 비행기가 지나는 아래로 지게를 지고 짐을 나르는 노인들이 있다. 스마트 TV 시대가 되었다고 해서 라디오가 완전히 사라지지는 않는다. 저마다의 개성과 특징은 엄연히 존재한다. 정치세계도 다르지 않다. 그러나 새로운 시대가 오면 그 시대에 맞는 플랫폼과 패러다임의 전환이 불가피한 것은 사실이다.

‘하이브리드 신인류’라는 독특한 이름을 들고 나온 이들이 있다. 곽승준, ‘하이브리드 신인류’를 자저하고 나선 그는 얼리 어댑터로서 디지털 네이티브 세대의 창의성과 감수성에 주파수를 맞추며 대한민국의 백년대계를 설계하고 있다. ‘쿨 보수’와 ‘휴먼 뉴딜’ 등의 창의적 아이디어를 만들어내며 미래를 여는 정책을 창안하고 있다. 공저자인 강원택은 서울대 정치학 석사를 마치고 런던에서 정치학 박사 학위를 받은 유능한 교수이다. 국회의원을 늘려야한다는 그의 주장에 청중들이 질책을 하기도 한 엉뚱하지만 뚝심 있는 정치색을 가지고 있다.

하이브리드란 단어가 대중에게 알려진 시기는 환경을 생각한 ‘하이브리드 자동차’ 때문이다. 하이브리드 자동차는 에너지가 필요할 때는 가솔린으로 자동차를 움직이지만 저속이나 관성에 의해 차가 움직여 질 때 전기모터를 통해 움직인다. 저자는 이 시대에 필요한 것은 ‘하이브리드 신인류’라고 말한다. 그가 말하는 하이브리드 신인류는 정확하게 누구를 말하는 것일까? 본류는 2030 디지털 네이티브 세대이다. 그러나 꼭 그들에게 한정된 것은 아니다. 디지털 융복합 트렌드를 읽고 선제적 변화를 수용하며 자기혁신을 게을리 하지 않는 사람들을 모두 신인류에 포한한다. 한 마디로 새로운 변화를 두려워하거나 회피하지 않고 적극 수용하면서 시대의 변화에 주도면밀하게 대응하며 대안을 찾아가는 부류라고 할 수 있을 것이다.

저자가 하이브리드 신인류를 추구하는 이유는 무엇 때문일까? 시대가 급속하게 변하고 있기 때문이다. 특히 뉴밀레니엄이 시작되면서 현대사회는 어제와 오늘이 다른 세상을 살아가고 있다. 특히 스마트폰의 출현으로 정보와 지식의 확장과 전달의 거의 빛의 수준에 이르렀다. 아직도 7080년 식의 패러다임으로는 시대를 발 빠르게 대처할 수 없을뿐더러, 급변하는 국제정세 속에서 살아남을 수 없다. 그런데도 우리나라는 시대의 변화에 적응하지 못하고 당황하고 있을 뿐 아니라 변화 자체를 인정하지 않으려한다. 저자들이 주장하는 대안은 보수와 진보의 진정한 소통이 이루어져야 한다고 말한다. 일반적으로 보수는 고로한 사람들처럼 인식하고 있지만 이것은 잘못된 인식이다. ‘쿨한 보수’도 엄연히 존재한다. 영국의 토리당처럼 보수이면서 진보를 지향하며, 전통을 중시하면서도 새로움을 추구하는 보수이어야 한다. 즉 2030세대를 품을 수 있는 젊은 보수이어야 한다. ‘독과점 정치’는 소통이 불가능하다. 정치는 자체가 견제의 대상이며, 협력의 대상이어야 한다. 독과점 정치를 막기 위해서 지역 중심의 견제 정당이 필요하며, 지역별로 만들어진 정당들이 자신들의 색깔에 따라 서로 연대하고 통합하여 전국적인 수준의 정당으로 발전할 수 있다. 시장원리에 있어서도 경제 집중화, 양극화, 청년실업 등을 극복하고 살아남기 위해서는 공생발전과 공익적 기능을 강조하는 ‘자본주의 5.0’시대로 전화해야 한다. 하나의 기업만을 살리려는 무모한 몰아주기가 아니라 함께 잘 살아가는 공생의 플랫폼을 만들어야 한다. ‘성을 쌓으면 망하고 길을 열면 흥한다.’(144쪽)는 교훈을 잊으면 안 된다.

결론은 사람이다. 사람 살기 좋은 나라가 되기 위해서는 사람 중심의 정책, 사람 중심의 경제와 교육이 이루어져야 한다. 88만원 세대가 주는 의미는 무엇일까? 기득권층이 손을 벌리지 않고 더 움켜쥐기 때문이다. 가진 사람은 더 많이 가지려하고, 가난한 사람은 그 가난한 대물림하는 경제적 종속현상이 일어나는 것을 국가차원에서 막아야 한다. 그러기 위해서는 함께 잘사는 정책을 구현해야 한다. 문제는 소통이다. ‘무엇을 상상하든 직업이 되는 세계! 그 씨앗은 일상에서 나누는 소소한 하이브리드 소통이다.’(211쪽)