처음 처음 | 이전 이전 | 1 | 2 | 3 | 4 |다음 다음 | 마지막 마지막
피터 드러커의 다섯 가지 경영원칙
피터 드러커 지음, 이한 옮김, 장영철 감수 / 아시아코치센터 / 2010년 2월
평점 :
절판


이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

https://hong30.tistory.com/189


 



■■■ 한줄평

 

피터 드러커, 사업의 본질을 묻다.




■■■ 평점

 

9.9 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

역시, 전과 마찬가지이다.

 

나는 피터 드러커에 매료되었기 때문에, 구할 수 있는 모든 책을 구입했다.

 

그 후 제목에 끌려서 읽게 되었다.






■■■저자 소개




저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.

 






■■■ 저자에 대한 생각

 


나는 드러커가 진실로 탁월한 업적을 이루고 품성도 좋은 인물이라는 점에 이견이 없을 것이라 생각한다.

 


읽으면 읽을수록 피터 드러커에 대한 나의 의문은 “무엇이 피터 드러커를 위대하게 만들었는가?”이다.


 

그의 책을 10여 권 읽게 된 후 내가 내린 결론은 “피터 드러커는 평생에 걸친 피드백 작업을 통해 위업을 달성하였다.”이다.

 


이 결론은 ‘드러커 피드백 수첩’의 저자 이사카 야스시의 결론과 똑같다.

(나는 드러커 피드백 수첩을 읽기 전, 피터 드러커 자서전을 통해 이런 결론을 내었다.)

 

물론 할머니를 포함해, 조지프 슘페터, 프로이트, 엘자, 히틀러, 케인스 등 다양한 인물들의 영향도 무시하지는 못한다.




피터 드러커의 가장 뛰어난 점 중 하나는 탁월하게 질문한다는 점이다.

 

그런 탁월한 질문은, 수많은 배경지식과 반추의 결과물일 것이다.




 



 

 


■■■■■■ 본문 1



흔히 가장 단순한 질문이 가장 대답하기 어려운 질문이라고 말한다.

 

단순한 질문은 심오하기 때문에 그러한 질문에 대답하기 위해서는 적나라하고 정직한, 그래서 고통스러울 수도 있는 자기 평가의 과정을 거쳐야만 한다.



자기 평가도구에서 가장 중요한 요소는 그것이 제기하는 질문들이다.

 

물론 해답들도 중요하다.

 

답이 있어야 행동을 취할 수 있기 때문이다.

 

그럼에도 불구하고 가장 중요한 사항은 이러한 질문들을 던지는 것이다.



1. 우리의 사명은 무엇인가?

2. 우리의 고객은 누구인가?

3. 고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?

4. 우리의 결과는 무엇인가?

5. 우리의 계획은 무엇인가?






■■■홍트리버 생각

 



우리의 사업은 무엇인가?



짧지만 답변하기 어려운 질문이다.








같은 사업이라도 전혀 다르게 규정할 수 있다.

 

어떻게 규정하느냐에 따라 우선순위가 바뀌며 평가 기준도 바뀌게 된다.

 

규정에 따라 그야말로 사업 자체가 바뀌게 된다.




위생용품 사업을 한다고 가정해보자.

 

“우리의 사업은 고객에게 좋은 제품을 공급하는 것이다.” 

 

“우리의 사업은 위생관리 용품을 도구로 고객의 건강을 개선하는 것이다.”



이 두 가지는 전혀 다른 사업이다.

 

전자는 제조에 초점을 맞춘 반면, 후자는 고객의 건강을 개선에 중심을 둔 것이다.




또 이런 규정은 어떠한가?

 

“우리는 고객의 건강을 개선하기 위해 다양한 제품을 쉽게 구매할 수 있도록 돕는 것이다.”

 

마지막 사업의 규정은 해당 사업이 제조업이라도 해도 고객의 건강을 더 개선할 수 있다면 경쟁사의 제품 또한 공급할 여지를 열어둔다.

 

아니면 아예 실물 제품이 아니라 플랫폼 등 소프트웨어 사업으로 넘어갈 여지도 있다.




이것은 매우 큰 차이다.




자신의 사업을 어떻게 규정하느냐에 따라, 과거에 매달려 추락할 수도 있고 핵심 가치를 지키기 위해 지금까지 사업을 영위하도록 해줬던 특정 품목을 폐기할 수도 있다.




미국의 통신사 AT&T가 1900년대 초반에 자신들의 사업을 “서비스업”이라고 규정한 것은 드러커가 인정하는 탁월한 사업 규정 중 하나이다.

 

지금 와서는 당연하지만, 당시 사업 상황에서 통신사업은 서비스 사업이 아니었기 때문이다.

 

특히 AT&T에서 자사의 기술에 대한 의식적 진부화를 목적으로 벨 연구소를 설립한 것은 지금 봐도 이상하게 보일 정도로 진보적인 결정이었다고 하겠다.






■■■일의 관점

 


나는 스스로 생각해봤다.



나의 사업은 무엇인가?



현재 나는 실제 사업을 수행하고 있지 않지만 그렇다고 적용할 수 없는 것도 아니다.





이 질문은 나의 임무는 무엇인가 또는 나는 어떤 구체적 기여를 하기 때문에 급여를 받는가?라는 질문으로 대체할 수 있다.



이 질문을 생각하면서, 자신의 주요한 임무가 아니면서 흥미로운 잡다한 일들을 거절하거나 무시하도록 압박한다는 것을 느꼈다.

 

즉. 본인의 업무가 디자인이라고 하면 디자인 외적인 업무는 최대한 자제하도록 한다는 점이다.

 


드러커의 말을 빌리자면 이는 자신의 영역을 한정하는 것이자 체계적인 폐기 절차를 의미한다.




결국 다른 주변 업무를 아무리 잘해도, 본인의 핵심업무를 잘하지 못하면 고객(가장 먼저 직속상관, 넓게는 오너.)으로부터 인정받지 못하기 때문이다.











■■■■■■ 본문 2

 


조직의 성과를 통해 반드시 만족시켜야 하는 대상은 누구입니까?

 

이 질문에 답하는 동안 당신이 제공하는 서비스의 가치를 인정하고 원하며 그것이 중요하다고 느끼는 사람, 즉 당신의 고객에 대한 정의를 얻을 수 있다.








■■■홍트리버 생각



그다음 질문은 고객을 정의하는 일이다.



살아가면서 관심과 시간, 에너지, 자원을 요구하는 주체는 너무도 많다.




이것도 좋아 보이고, 저것도 좋아보이고, 모두 다 할 수 있을 것 같다.

 


어린이 고객 대상도 좋아보이고, 실버산업도 성장성이 커 보인다.

 

여자 대상 사업이 역시 가장 큰 파이를 지닌 것 같고, 또 남성 시장의 성장률이 가장 좋아 보인다.

 

신흥 시장이 가장 잠재력이 커 보이는 한편, 선진국 시장의 규모 또한 무시할 수 없다.




하지만 진정한 성과를 내고 싶다면, 분산시켜서는 안 된다.




모두 만족시킬 수는 없는 법이다.

 

따라서 만족시킬 대상을 한정해야 한다.




이 점은 클레이튼 M 크리스텐슨의 견해와 일치한다.

 

진정한 성과를 위해서는 좋아 보이는 제안이 있더라도 자신의 한정된 범위를 생각해야 한다.

 

만약 자신의 범위가 아니라면 “감사합니다. 하지만 사양합니다.”라고 답할 수 있어야 한다.



한정하지 않는다면 가장 많은 것을 하면서도 결과적으로 어떤 차이도 만들 수 없을 것이다.





■■■일의 관점



근로자로서, 나의 고객은 누구인가?




기업의 최종 고객을 직접 만나지 않는 근로자에게 고객이란 결국 직속 상사가 아닐 수 없다.

 


직접 같은 분야에서 일하고, 평가하며, 인사권을 가진 직속 상사야말로 그의 1차적인 고객인 셈이다.

 

나머지는 아무리 직위가 높다고 하더라도 한두 다리 건너서 나의 상황을 알게 될 것이다.




만약 이상적으로 상사가 나눠 받은 기업 전체의 목표를 근로자가 나눠 받는다면, 근로자는 상사로부터 받은 목표를 달성하기 위해 최선을 다해야 한다.




현실에서의 어려움은, 근로자가 생각하는 최선과 상사가 생각하는 최선이 다른 경우이다.

 



대개는 상사가 다양한 정보를 더 많이 알고 있고 경험이 있기 때문에 더 높은 차원에서 생각하는 경우가 많다.

 

그럴 경우 일단 자신의 생각을 조심스럽게 제시해보고, 만약 받아들여지지 않는다면 이유에 대해 설명해줄 수 없냐고 요청하는 편이 좋다.

 

그렇게 했음에도 불구하고 설명도 없고, 받아들여지지도 않는다면 안타깝지만 근로자의 생각은 실현될 가능성이 거의 없다.

 



실현하더라도 상사의 반발심을 유발하게 되어 좋지 않게 끝날 확률이 높다.


아무리 능력 없는 상사라도, 하급자의 성공을 막는 데는 가장 강력한 힘을 발휘할 수 있기 때문이다.




반대로 상사의 입장이라면, 하급자가 제시하는 것의 가능성을 신중하게 판단해보고 최대한 잠재력을 발휘하도록 돕는 것이 중요할 것이다.

 

물론 기업의 최종 성과에 향상이 있을 경우에 한해서다.

 

만약 기업의 최종 성과에 큰 영향을 미치지 않는 사안에, 하급자가 목을 메려고 한다면 그것이 기업의 최종성과에 어떤 식으로 얼마큼 기여하는지 설명하도록 하여 스스로 깨닫게 할 수 있음이 바람직하겠다.







 


 

■■■■■■ 본문 3



‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’라는 질문, 즉 그들의 필요와 욕구, 기대를 만족시키는 것에 대한 질문은 너무 복잡해서 오직 고객들로부터만 답을 구할 수 있다.

 



여기서 첫 번째 원칙은 비이성적인 고객이란 없다는 점이다.

 

거의 예외 없이, 고객들은 자신의 현실과 상황에 따라서 합리적으로 행동한다.

 



리더들은 답을 추측해보려고 시도해서는 안 되며, 언제나 조직적으로 답을 탐색하면서 고객을 향해야 한다.



어쩌면 ‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’가 가장 중요한 질문이다.



하지만 이것은 관심을 가장 덜 받고 있는 질문이기도 하다.

 

비영리단체의 리더들은 스스로 이 질문에 답하는 경향이 있다.

 

그들은 자신이 옳은 일을 하고 있다는 확신이 강해서 자신의 대의에 너무 헌신하다 보면 조직 그 자체를 목적으로 여기게 된다.

 



하지만 이것이 바로 관료주의다.

 

이 경우에 사람들은 ‘그것이 우리 고객들에게 가치를 전해주고 있는가’라고 묻는 대신, ‘그것이 우리의 원칙에 부합하는가’라고 묻는다.

 

이런 태도는 성과를 거두지 못하도록 방해할 뿐만 아니라 비전과 헌신을 망가뜨린다.






■■■홍트리버 생각

 



피터 드러커 조차 고객의 만족을 절대 추측해서는 안된다고 한다.

 

오히려 피터 드러커는 뛰어나기 때문에, 고객의 욕구와 그 변화를 추축 해서는 안된다고 주장한다.




고객은 늘 합리적이라고 가정해야 하고, 또 항상 변한다고 생각해야 한다.



고객의 욕구는 추측을 통해 이루어져서는 안 되고 언제나 조직적으로 탐색되어야만 한다.

 

피터 드러커는 특히 비영리단체의 경우 대의에 헌신하는 사람들로부터 시작되기 때문에 자칫하면 고객의 만족보다 대의 자체를 목적으로 삼는 위험에 빠질 수 있다고 경고한다.

 

그는 기업의 생존을 결정하는 고객만족보다 조직의 대의를 우선하는 것을 “관료주의”라고 딱 잘라 말한다.



주기적이고 진지하게 이루어지는 고객에 대한 탐색만이 이처럼 관료주의에 빠지지 않는 유일한 길일 것이다.






■■■일의 관점

 


사업에 있어서도 많은 억측이 존재할 수 있다.

 



내가 생각하는 주 고객과 실제 제품을 구매하는 고객이 다를 수 있다.(특히 사업 초기에는 더더욱)


내가 고객이 구매하는 이유와 실제 고객이 제품을 구매하는 이유가 다를 수 있다.

 

나는 밀크셰이크가 맛있어서 잘 팔린다고 생각했지만, 아빠가 아들에게 허락할 수 있는 작은 일탈의 역할로서 밀크쉐이크가 팔릴 수도 있다.




이것을 사업을 하지 않는 근로자에게 적용해도 될 것이다.

 

근로자의 제1 고객이 상사라고 하면, 상사의 요구를 추측하는 게 아니라 탐색하는 일이 필요하다.



나는 주기적으로는 아니지만 몇 번 이런 일을 실행한 경험이 있다.

 


내용은 대략 이렇다.

 

나는 이렇게 일을 하고 있고, 스스로 이런 점을 개선해야 한다고 생각한다.

만약 상사가 내게 요구하거나 개선하는 점이 있다면 그것을 알려주기 바란다.

나는 그것을 최우선적으로 노력할 것이다.

 


이런 커뮤니케이션을 시도하는 자체가 일반적인 하급자가 하기 어려운 일이고 또한 일에 대한 태도를 보여주기 때문에 아주 유익하다고 할 수 있다.




특히 내가 상사에 대해 오해한 부분은 항상 나온다.

 

내가 이해할 수 없었던 상사의 결정은, 내가 몰랐던 상사가 가진 정보에 의한 합리적인 것이었던 경우가 많았다.




지금 이 책을 읽고 다시 생각해보니, 이런 작업을 주기적으로 해야겠다는 생각이 들었다.



3개월에서 6개월 정도. 적어도 1년에 한 번 정도는 이런 일을 꼭 해야 할 필요성이 있다.



드러커의 질문을 변형시켜보자면

 

1. 제가 상사에게 기여한 점은 무엇입니까?

2. 그리고 상사에게 여전히 중요한 것은 무엇입니까?

3. 나는 무엇을 개선해야 합니까?

4. 나는 무엇을 중단해야 합니까?

 

이렇게 몇 가지 질문을 하고 그 질문에 대한 피드백을 받는 것만으로도 서로에 대한 오해가 많이 해소되고 성과와 평가도 향상될 것이다.











■■■삶의 적용점

 

개인의 삶이나, 근로자로서 업무를 하는 것이나, 고객을 대상으로 사업을 하는 것이나 비슷하게 적용 가능하다.

 

다만 이 질문들에 대해 솔직하게 대답해야만 할 것이다.

 

개인적으로 5가지 질문을 가족끼리 이야기해보면 어떨까 하는 생각이 든다.







■■■아쉬운 점

 

1) 없다. 시청각 자료가 없음과 분량이 200p 이하로 짧음에도 불구하고 아쉽지가 않다.






■■■마무리

 



알면 알수록 피터 드러커는 대단한 인물이다.

 


대단한 업적과 사상은 물론이고 인성조차 탁월하다.

 


드러커의 질문 방식은 표현하기 어려울 정도로 정제되어 있으면서도 핵심을 찌른다.

 

그의 질문에 진지하게 답변하기 위해서 고심하다 보면 자신의 부족한 점, 간과한 점, 억측한 점을 인정하지 않을 수 없게 된다.

 

그리고 그 과정에서 성장하게 된다.



이 책 또한 그렇다.

 

사업과 삶에서 드러커의 질문을 받아보면, 성장하지 않을 수 없게 될 것이다.



영리, 비영리사업하는 사람뿐만 아니라, 그것을 적용해서 삶을 뒤돌아 보고 싶은 사람들에게도 강력하게 추천한다.

 

또한 드러커의 질문을 뛰어나고 다양한 인물들의 생각과 곁들여 보니 신선한 점도 이 책을 더 강력히 추천하는 이유라고 하겠다.




by 홍트리버






이 POST 가 도움이 되었나요?





정말 도움이 되었을 때만, <좋아요>, ♥  눌러주세요!



연관된 서평


2019/12/29 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 피터 드러커 자서전 Adventures of a Bystander - 피터 드러커 peter f.drucker

2019/12/21 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 기업가 정신 innovation and entrepreneurship - 피터 드러커

2019/12/15 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 경영의 실제 the practice of managament - 피터 드러커

2019/12/01 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 밥 버포드, 피터 드러커에게 인생 경영 수업을 받다 - 밥 버포드

2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커

2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커





https://hong30.tistory.com/189


댓글(0) 먼댓글(0) 좋아요(0)
좋아요
북마크하기찜하기 thankstoThanksTo
 
 
 
어떻게 공부할 것인가 - 최신 인지심리학이 밝혀낸 성공적인 학습의 과학
헨리 뢰디거 외 지음, 김아영 옮김 / 와이즈베리 / 2014년 12월
평점 :
장바구니담기


이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.


https://hong30.tistory.com/188



 



■■■ 한줄평

 

학습을 현재까지의 인지과학으로 풀어내다.




■■■ 평점

 

8.7 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

내가 관심이 있는 학습법에 대해 책을 몇권 구매해뒀는데, 마음이 동해서 읽게 되었다.






■■■저자 소개





저자 : 헨리 뢰디거henry J. roediger 

출처 : 구글



헨리 뢰디거 Henry J. Roediger는 미국의 저명한 심리학자로 세인트루이스 워싱턴대학교 제임스 S. 맥도널 석학교수다. 

 

인간의 학습과 기억력에 대한 연구를 하고 있으며 기억력을 주제로 170편이 넘는 논문을 발표했다.

 

2003년 과학정보기구(Institute of Scientific Information)의 ‘가장 활발하게 인용된 과학자’(Highly Cited Scientist) 명단에 올랐다.




저자 : 마크 맥대니얼 Mark A. McDaniel

 

마크 맥대니얼 Mark A. McDaniel은 워싱턴대학교 심리학과 교수 겸 인지·학습·교육 통합연구센터(CIRCLE) 책임자다. 특히 미래예측 기억(prospective memory) 분야의 선도자로서 미 국립보건원(NIH)과 항공우주국(NASA)에서 연구자금을 지원받고 있다.



저자 : 피터 브라운 Peter C. Brown

영국 출신의 프리랜서 작가이자 인터넷 언론 기자로 활동하고 있다.

 






■■■ 저자에 대한 생각

 


저자 헨리 뢰디거는 미국의 저명한 심리학자로서 학계에서 매우 저명한 인물이었다.

 


특히 170여편이나 되는 논문을 쓰고 가장 활발히 인용된다는 점은 그의 실력을 알려주는 증거이다.









■■■■■■ 본문 1



반복 읽기에는 세 가지 치명적인 단점이 있다.

 

시간이 많이 걸리고, 배운 내용이 기억에 오래 남지 않으며, 내용에 익숙해짐에 따라 완전히 통달했다는 느낌이 들면서 자기도 모르게 일종의 자기기만에 빠지게 된다는 점이다.

 

반복 읽기에 몰두하는 동안은 상당히 집중한 것 같은 느낌이 들지만 학습에 소요된 기간은 숙달의 정도와 관계가 없다.



반복 읽기는 근본적인 생각을 완전히 소화했다는 착각에 빠지게 한다.

 

완벽하게 배웠다는 착각은 상위 인지(metacognition), 즉 자신이 무엇을 아는지에 대한 인식이 부족한 사례로 볼 수 있다.

 

능숙해졌다는 느낌이 들 정도로 강의 노트나 교재를 읽고 나면 배워야 할 근본적인 내용, 원칙, 함축적 의미를 파악했다거나 언제든 다시 떠올릴 수 있다는 거짓 감각(false sense)을 느끼게 된다.







■■■홍트리버 생각




직관적으로 해오던 방법들이 사실 최악에 가깝다.



이 점을 언급하지 않고 시작할 수 없었다.






거의 누구나 하는 ‘반복 읽기’는 오히려 학습에 악영향을 미친다.



가장 직관적이지만 가장 비효율적인 전략이다.





직관적이고 비효율적인 학습방법의 대표는 반복 읽기이다.






저자 헨리 뢰디거는 반복읽기에 대해 3가지 단점을 지적한다.

 

  1. 시간이 많이 듬.

  2. 기억에서 금방 사라짐.

  3. 잘 알고 있다는 착각에 빠짐.





아래는 책의 가장 첫장에 있는 명언이다.




기억은 모든 지혜의 어머니다. - 아이스킬로스 <사슬에 묶인 프로메테우스>

 



자연스럽게 다시 사용할 수 없는 학습은 의미가 없다는 것이다.




직관적인 방법이 대개 비효율적이며, 엄밀한 연구와 실제 사례를 통해 검증된 방법으로 학습하기를 바란다.

 

이것이 저자가 이 책을 쓴 의도이다.








■■■일의 관점

 



업무에 있어서도 단순 읽기만 해서는 실력이 늘지 않는다.



읽고 생각하고, 실제로 해보아야 한다.

 

즉 시험이나 테스트, 실전을 해보아야 한다.



하다보면 완전히 익혔다고 생각한 기술이나 요소들을 제대로 하지 못함이 드러난다.





즉 실전 자체가 테스트의 성격을 띄게 되면서, 자신의 부족한 부분에 대한 피드백을 준다.

 

발전하고 싶다면 부족한 부분을 정확하게 알고, 겸손해지고, 학습해야 한다.

 



다만, 스스로 피드백을 하는 과정에서 솔직해야 하고, 다른 사람이 피드백을 해 줄 때도 솔직하길 요청해야 한다.

 

다른 사람에게 피드백을 요청했을 경우에는, 자신의 부족한 점을 열어보일 용기가 필요하고 상대의 솔직한 피드백을 요청하는 한편, 그것에 대해 감사를 표할 수 있어야 한다.

 

보이는 결점을 솔직하고 배려있게 말하는 것은 어려운 일중 하나이기 때문이다.




한발 더 나아간다면, 테스트, 연습, 실전을 실행하기 전에 무엇으로 평가할지 기준을 정해놓고 측정해보는 것이다.

 



측정할 수 없다면 관리할 수 없다. - 피터 드러커

 



현재 경영의 아버지이자 위대한 인물인 피터 드러커는 기대값과 실제 값을 비교하고 성과가 나오는 곳에 집중함으로써 자신의 위업을 달성하였다.

 

실제, 평가기준을 심사숙고 한다면 평가기준을 정하는 것은 가치관 반영하고 위험을 내포하는 판단이라는 사실에 직면하게 된다.

 

제대로 된 평가기준을 정하는 것은 목표 달성에 있어 가장 중요한 것 중 하나이다.















■■■■■■ 본문 2





이 책에서는 누구나 선호하는 학습 유형이 있다는 사실을 인정하지만 교육 방식이 선호하는 학습 유형에 맞으면 더 잘 배울 수 있다는 의견에 동의하지는 않는다.

 


학습 유형에 대한 모형은 많지만, 가장 널리 받아들여지는 모형으로 범위를 좁혀보아도 일관성 있는 이론적 패턴을 발견할 수는 없다.

 


교육 분야에서 학습 유형 이론의 타당성을 검사할 수 있도록 설계된 연구는 아주 드물었다.

 


연구팀의 발견에 따르면 사실상 학습유형 이론의 타당성을 입증한 연구는 없었으며 몇몇 연구는 학습 유형 이론과 정면으로 반대되는 결과를 얻었다.

 


또한 연구팀의 검토 결과 교육 유형이 과목의 특성과 맞는지가 더욱 중요하다는 사실이 드러났다.

 


예컨데 기하학과 지리학을 가르칠 때는 시각적 방식을 사용하고, 시를 가르칠 때는 언어적 방식을 사용하는 것이 더욱 중요하다는 말이었다.

 


교육유형이 내용의 특성과 잘 맞을 경우 자료를 어떻게 배우느냐에 대한 개인적인 선호도와 상관없이 모든 학습자가 더욱 잘 배울 수 있었다.








■■■홍트리버 생각

 


저자에 의하면 다음과 같다.

 

학습자가 선호하는 학습 유형은 근거가 미약하다.

과목의 특성에 맞는 교육 유형이 훨씬 더 중요하다.



“나는 시각적으로 잘 배우는 유형이야.” 라는 말은 시각을 제외한 다른 감각을 이용한 학습의 잠재력을 낮게 평가할 수 있다는 위험을 내포하고 있다.

 

하지만 저자 헨리 뢰디거는 오히려 과목의 특성에 따라 다른 교육 방법을 써야할 것을 제시한다.

 



언어적 학습 능력이 특히 뛰어난 사람이라도, 지리과목을 배울 때는 시각적 방법이 더 효과적이라는 말이다.



내가 가장 잘는 유형의 학습이 아니라, 배워야 것의 특성에 가장 잘 맞는 방법을 중심으로 학습하는 것이 유익하겠다.



아무도 운동을 글로만 배우고 싶지는 않을 것이다.





■■■일의 관점



조직에서는 왜 근로자에게 학습을 바랄까?



조직은 근로자가 높은 성과를 달성하길 바라며, 그 방법으로 학습을 생각한다.

 


그렇다면 핵심은 방법이 아니라 성과이다.

(물론, 방법이 비윤리적이거나 불법이거나 반사회적이어서는 안된다.)

 


성과가 핵심이라면, 방법은 배울 대상, 시대, 기술, 상황, 자원에 따라 변화해야만 한다.

 


기존 방식은 언제든지 변형, 폐기될 수 있는 것이다.






만약 10년 유지해온 워크샵보다, 아직 시행하지 않은 교육비 지원이 효과적이라면 워크샵은 폐지되거나 대폭 개편 되어야 한다.



짐 콜린스에 따르면, 가장 변화에 잘 적응하는 조직들은 역설적으로 절대 바뀌어서는 안되는 부분을 가장 잘 알고 있는 조직이라고 했다.



마찬가지다.

 

어떤 교육과 학습의 목적이 고객만족도를 높이기 위해서라면 1990년대와 2000년, 2010년 그리고 2020년에는 각기 다른 방법을 통해 바뀐 고객의 욕구를 만족시켜야만 할 것이다.

 

특별한 경우를 제외한다면, 전세계의 소비자가 모바일로 구매하고 있는 지금, 직접 모든 손님을 만나려고 한다면 효과적이지 않을 것이다.







 





■■■■■■ 본문 3



뇌는 평생에 걸쳐 변화한다.

 


우리는 지금까지 뇌의 능력은 선천적으로 타고나며 지적 잠재력도 태어날 때부터 어느정도 정해진다고 생각하도록 교육받았다.

 


지금은 그렇지 않다는 것을 안다.

 


영국의 심리학 및 사회학 분야의 학술 연구팀은 2011년 보고서에서 신경과학적인 증거를 설명하며 뇌의 대체적인 구조는 유전자에 상당히 많이 좌우되는 듯하지만 신경망의 미세한 구조는 경험에 따라 형성되며 상당히 많이 변화할 수 있는 것으로 보인다는 결론을 내렸다.



UCLA에서 일란성 쌍둥이와 이란성 쌍둥이의 시냅스 구조를 비교했다.

 

그 결과 지식의 처리 속도가 뉴런 연결의 탄탄함에 따라 결정된다는 결과를 얻었다.

 

생애 초기에는 뉴런 연결의 탄탄함을 주로 유전자가 결정하지만 대개 신경 회로는 신체가 성숙하는 속도만큼 일찍 발달하지 못하고 40대, 50대, 60대가 될 때까지도 계속 변화하고 성장한다.








■■■홍트리버 생각



뇌는 평생에 걸쳐 변화한다.



무서우면서도 위로가 되는 말이다.





먼저, 노력하지 않고 포기하길 좋아하는 사람들에게는 무서운 말이다.

 

만족스럽지 못한 현재 자신의 능력이, 결국 자신이 하지 않았기 때문이라는 뜻이기 때문이다.

 

뇌가소성, 신경가소성, 뇌의 늦은 성숙에 대한 증거와 연구들은, 타고난 것으로 자신의 노력하지 않음을 포장하고 한탄만 하는 사람들에게 피할 수 없는 철퇴를 가한다.




이 말은 한편으로 위로가 된다.

 

정보가 완전히 통제되어있던 과거와 달리, 현대에는 배울 수 있는 것이 지천으로 널려있다.

 

(물론 그만큼 유혹도 많아졌다.)




하지만 정말 배우고자 한다면, 어떤 식으로든 배울 수 있다.

 

따라서 나의 능력은 내가 하기에 따라 죽을 때 까지도 성장할 수 있다는 말이다.






지금 이 글을 보고 있는 당신도 선택할 수 있다.



현실을 외면하고 한탄하며, 타고남이라는 무인도로 도망치느냐.

 

현실을 직면하고 다짐하며, 평생학습이라는 대륙에 첫발을 내딛느냐.





무인도의 삶이 더 안락할지는 모르지만

대륙의 삶이 어렵더라도 훨씬 더 충만하리라는 것은 확실하다.






■■■일의 관점



뇌가 평생에 걸쳐 변한다고 해도, 개개인은 특성이 매우 다르다.





예를들면 어떤 사람은 유전자와 어릴적의 경험과 수많은 환경적 요인에 의해 분석적인 부분이 크게 발달했을 수 있다.




이 사람은 상당한 수준의 분석적 사고를 한다는 것을 깨닫지 못할 수도 있다.

 

그것이 너무 자연스럽고 쉽기 때문이다.

 

(그렇기 때문에 피드백 분석이나 강점 파악 툴이 필요하다.)




자신이 너무 쉽게 잘 하기 때문에 누구나 그럴것이라는 착각이 자신의 진정한 강점을 발견하기 어렵게 만들기 쉽다.





강점과 약점에 대해 크게 2가지 정도의 관점이 있는데 그 둘 사이에 균형을 잘 잡는 것이 중요해보인다.



피터 드러커, 레이 달리오, 도널트 클림프턴은 강점에 기반하지 않고는 성공할 수 없다고 한다.

 

반대로 이 책의 저자 헨리 뢰디거는 약점을 보완하는 식으로 다양한 재능을 꽃피울 수 있다고 한다.





나의 생각은, 강점 중심으로 생각하고 업무하되, 강점을 더 강화하지 못하게 하는 약점은 회피하거나 개선하거나 위임해야한다는 입장이다.



즉 자신이 분석적인 사고가 강하다면, 가능한 분석적인 사고 중심으로 성과를 낼 수 있는 업무를 해야 한다.

 

어떤 업무는 근본적으로 분석에 관한 업무이며, 어떤 업무는 아예 분석 자체가 포함되지 않을 수 있다.




그리고 성과를 위해 분석적 사고를 더 강화하기 위해 툴, 방법, 사고방식, 프레임, 노하우를 배워야 한다.

 



그 과정에서 몇몇 요소가 높은 분석 능력에도 불구하고 전체 성과를 낮은 레벨에 머물도록 발목을 잡을 수 있다.

 

즉 높은 능력에도 불구하고 최고의 성과를 성취하지 못하게 만드는 제한 요인이 있다는 말이다.

 


더골1, 더골2의 엘리 골드렛의 말을 빌리자면, 병목 자원이 있는 셈이다.




예를 들면 커뮤니케이션 방식, 대인관계, 도덕성, 성실성 등이다.




만약 최고의 분석능력을 가졌다고 하더라도 이 사람의 의도를 믿을 수 없다면 같이 일하지 않는다.

 

마찬가지로 최고의 분석능력을 가졌다고 하더라도 이 사람이 너무 자기중심적이고 오만하다면 그 사람과 일하려는 사람이 드물고, 같이 일하더라도 오래 지속되지도 못할 것이다.

 

또한 최고의 전문가라 하더라도, 그가 만족시켜야 하는 사람에게 쉽게 설명할 수 없다면 그는 성공하기 어려울 것이다.




나의 입장을 결론적으로 요약하자면 이렇다.



1. 자신에게 ‘주어진’ 강점을 파악하라.

   1) 이것은 주로 유전자, 환경, 어린시절의 경험 등에 의해 형성된다.

   2) 자기 피드백이나(드러커의 방식), 각종 테스트(도널드 클림프턴의 스트렝스 파인더, MBTI 등)를 활용하라.

 

2. 강점 중심으로 일하고 강화하라.

   1) 자신의 강점을 통해 동기요인과 위생요인을 만족시킬 수 있어야 한다.(프레더릭 허츠버그의 2팩터 이론 참조)

 

3. 동시에 최종 성과를 제한하는 약점들을 개선하거나 회피하거나 위임하라.

   1) 도덕성, 성실성, 커뮤니케이션 방식, 대인관계 등 나의 강점을 발휘하는데 큰 제약이 되는 요소는 반드시 해결해야 한다.












■■■삶의 적용점

 

나는 학습자이자 교육자이고 싶기 때문에, 책의 내용을 잘 정리하여 스스로에게 또 나중엔 다른 사람에게 적용하려고 한다.

 

그 내용은 따로 정리하여 포스팅할 것이다.











■■■아쉬운 점



  1. 구조적으로 정리된 느낌이 덜하다.

  2. 간혹 사진이 들어가기는 하나 그래프 등 시각적 요소가 부족하다.

  3. 중반이 넘어가게 되면 지루해할만한 나열식 내용이 상당수 등장하는 점이 집중력을 흐린다.







■■■마무리




이 책 “어떻게 공부할 것인가”는 전체적으로 상당히 노력을 기울여 학습에 관한 연구나 논문을 검토하고 집필한 책으로 생각된다.

 


책에서 언급한 내용에 대한 검증을 할 수 있도록 책 뒷부분에는 상세한 출처와 설명이 나와 있어 인상적이고 유익하다.

 


저자의 커리어와 주장하는 바에 대한 내용이 이전에 읽었던 관련분야의 다른 책들과 비교하여 볼때 신뢰할만 하다고 생각한다





한편 책 전체를 읽는데 아주 매끄럽지는 않았다.(저자의 주장에 의하면 읽기 어렵게 만든 것이 의도적일 수도 있다.)

 

시청각 자료가 다소 부족한 것도 아쉬운 부분이다.




학습과 교육에 대해서 고민하고 있는 사람이라면, 시간을 들여 읽을만한 가치가 충분하다고 생각된다.



다만 자신의 독서 내공이 초보자 수준이라면 어려움, 지루함, 시청각 자료가 부족한 점 등 때문에 끝까지 다 읽기는 어려울 것이다.

 



그럼에도 불구하고 다양한 연구자료를 깊게 살펴본 점 때문에 이 책의 가치는 충분해 보인다.




따라서 이 책은 자신의 성향과 수준에 따라 선택적으로 읽으면 될 것이다.




by 홍트리버




이 POST 가 도움이 되었나요?





정말 도움이 되었을 때만, <좋아요>, ♥  눌러주세요!





관련서평 링크



2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커



2020/01/05 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 프로페셔널의 조건 the essential drucker individuals - 피터 드러커 peter f. drucker



2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 원칙 (principles) - 레이 달리오



2019/12/07 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 평균의 종말 the end of average - 토드 로즈




2019/10/03 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 위대한 나의 발견, 강점 혁명 - 마커스 버킹엄, 도널드 클리프턴










https://hong30.tistory.com/188






댓글(0) 먼댓글(0) 좋아요(0)
좋아요
북마크하기찜하기 thankstoThanksTo
 
 
 
당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가 - 하버드 마지막 강의, 마지막 질문
클레이튼 M. 크리스텐슨 외 지음, 이진원 옮김, 이호욱 감수 / 알에이치코리아(RHK) / 2012년 12월
평점 :
품절



https://hong30.tistory.com/187


 



■■■ 한줄평

 

다시 읽어도 정말 좋은 인생의 지침서.




■■■ 평점

 

9.8 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 


이 책은 내가 19년 8월에 2번 읽었다.

 

그 이후 어떻게 읽을 것인가 by 고영성 의 책을 읽고 새로운 책3 : 재독1 의 법칙을 적용하기로 마음을 먹었다.

 

그래서 다시 꺼내든 첫 책이다.


 

또한, 최근 내가 다른 사람의 변화를 돕고 있기 때문에 그런 필요도 이 책을 읽는 이유에 포함된다.






■■■저자 소개




 

저자 : 클레이튼 M. 크리스텐슨 Clayton M. Christensen

출처 : 구글





하버드 경영대학원 석좌교수.



기술과 기업 혁신에 관한 창의적이고 명쾌한 통찰을 담아낸 ‘혁신 이론’의 창시자이다.



브리검영대학교, 옥스퍼드대학교, 하버드경영대학원에서 두루 공부한 뒤 CPS 테크놀로지스라는 기업을 세워 회장 겸 의장으로, 보스턴 컨설팅에서 컨설턴트와 프로젝트 매니저로 일했다.



1997년에 수년간 연구와 현장에서의 경험을 종합한 <혁신 기업의 딜레마> 를 출간하며 경영학계의 신성으로 떠올랐고, 2011년에는 2년마다 경영구루들의 글로벌 랭킹을 발표하는 싱커스 50이 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가’로 선정했다.



학술 연구 이외에도 경영컨설팅 회사인 이노사이트를 설립해 인텔, 노키아, 휴랫팩커드 등 유수 기업들을 대상으로 컨설팅해오고 있다.



저서로는 <성장과 혁신>, <미래 기업의 조건>, <이노베이터> <파괴적 의료혁신>, <행복한 학교> 등이 있다.



3독째에 다시 쓰는 서평이기 때문에, 조금 다른 방식으로 쓰려고 한다.









프롤로그

   좋은 이론은 변덕을 부리지 않고 결과를 예측할 수 있게 해준다.



1부 - 사회생활 속에서 행복 찾기

 

1장 - 우리를 움직이는 것은 무엇인가?


이론 - 2 팩터 이론(two-factor theory) 프레더릭 허즈버그 Frederick Herzberg



위생 요인 hygiene factor동기부여 요인 motivation factor
특징

불충분하면 일이 싫어진다.

외적 요인이다.

충분하면 일이 좋아진다.

내적 / 본질적 요인이다. intrinsic

만족될 경우일이 싫지는 않다일이 좋다.
예시

지위

보상

고용 안정

직무 조건

회사 정책

감독 관행

도전적인 일

인정

책임

개인 성장

의미


보상, 지위 같은 위생 요인을 중심으로 놓으면 즐기면서 하는 일을 선택하기 어렵고, 나중에 자신이 원하는 일로 돌아가기도 쉽지 않다.


처음부터 동기부여 요인을 중심에 두고 위생 요인을 충족시킬 수 있는 일을 찾아라.

 






2장 - 계획과 기회를 균형 있게 유지하는가?


이론 : 


창발적 전략(emergent strategy)의도적 전략(deliberate strategy)

예상하지 못한 것에서 발견한 기회.

예상되는 기회를 통해 의도적으로 준비해서 추진하는 것.


여정의 초반이라면 빠르고 저렴한 창발적 도전을 통해 적절한 방향을 찾아라.


창발적 전략을 통해 다양한 경로를 탐색하면서 정말 나를 행복하게 해 주고 열심히 할 수 있는 일을 찾았다면 전력투구하라.

 




3장 - 나의 자원을 어디에 할당하는가.


궁극적으로 자신의 시간, 돈, 에너지를 할당하지 않으면, 내뱉은 말은 아무 소용이 없다.


특히 단기적이고 긴급한 것에만 집중하다 보면, 장기적인 투자를 등한시하기 쉽고, 실수를 깨달았을 때는 이미 늦다.


따라서 스스로 되고 싶은 사람이 되도록 실현시켜주는 방식으로 자원을 할당하라.







2부 - 관계 속에서 행복 찾기




4장 - 필요하기 전에 관계에 투자하는가


이론 : 좋은 돈 vs 나쁜 돈


좋은 돈나쁜 돈

신규 사업의 초기 단계에서 아직까지 승리 전략이 불확실할 때 투자자들로부터 나온 돈.

승리 전략이 확실하지 않은데도 주어진 큰 돈.

확실하지 않은 전략에 크게 투자하도록 유도함으로써 위험부담을 높인다.


성장에는 인내심을 가지지만,

이익이 조바심을 낸다.

무조건 빠르게 성장할 것을 요구한다.



즉각적인 결과가 나오는 일에만 투자하다 보면 후에 크게 후회하게 된다.


필요할 때 투자하면 이미 늦는다.


관계는 행복의 핵심 요소이기 때문에 필요해지기 전에 투자해야 한다.


그늘이 필요하기 전에 나무를 심어라.



 

 


5장 - 상대를 이해하고 헌신하는가?


이론 - 해야 할 일 이론(job to be done theory)


어떤 제품이나 서비스는 사실 고객이 일하기 위해 제품을 고용하는 것과 같다.


내가 하고 싶은 일이 아니라, 상대가 해야만 하는 일을 해결하는 일을 하라.


 

 


6장 - 아이가 도전을 겪을 때 함께하는가


이론 - 능력 이론(capabilities theory) = 자원, 프로세스, 우선순위


장기적으로 개발해야만 하는 중요한 일을 아웃 소싱하지 마라.

 



7장 - 경험의 학교에서 배우도록 응원하는가


이론 - 능력 이론(자원, 프로세스, 우선순위)


자원을 제공하기보다, 프로세스(유사한 경험)가 강화되도록 하라.

 




8장 - 보이지 않는 문화를 만드는가


이론 - 문화


문화를 방치하면 해로운 문화가 자리 잡게 된다.


문화는 의식적으로 선택, 생선, 관리되어야 한다.

 


 


3부 - 행복을 위한 중간평가



9장 - 이번 한 번만이라는 유혹을 이겨내는가


이론 : 


한계비용(maginal cost)전체비용(total cost)
정의추가된 1단위당 비용보다 혜택이 큰지 비교하는 사고.어떤 행동을 하거나 하지 않음으로써 유발되는 전체 비용

블록버스터

vs

넷플릭스

블록버스터는 넷플릭스에 대응하지 않았다.

1 단위 추가하는 데는 당연히 기존 사업이 가성비가 높기 때문에, 블록버스터는 영리하게 새로운 투자를 하지 않았다.

결국 블록버스터는 파산하였다.

시장 상황이 변했기 때문에, 한계비용으로 의사 결정한 블록버스터는 전체 비용을 지불할 수밖에 없었다.

유용한 때기존 상황이 똑같이유지될 때시장상황이 변할 때

 

어쨌든 전체 비용을 치른다.


이번 한 번만 양보한다면, 내가 원하지 않는 심각한 결과가 나올 수도 있다.


중요한 것을 생각하고 정한 뒤 반드시 지켜라.






에필로그


인생의 목적


인생의 목적을 충분히 이해하지 못하면, 다른 것의 의미는 극히 제한적이다.


그러나 이것은 절대 다른 사람이 정해줄 수 없는 것이다.

 


되고 싶은 사람


따라서, 이 길의 끝에서 어떤 모습이 되었으면 하는지 충분이 생각해서 정해라.


스스로 태어나서 느낀 것, 경험한 것, 예측할 수 없는 기회 등을 통해 느껴지는 것을 명확히 파악하라.




전력 다하기


되고 싶은 모습을 정했으면 전력투구하여 끝까지 완수하라.


중요한 부분에서 타협하지 말고, 목적을 이룰 수 있도록 시간, 돈, 에너지를 할당하라.


우선순위를 정하고 끝까지 지켜라.

 



평가기준 찾기


내가 올바른 방향으로 가고 있는지, 1개 이상의 적절한 평가기준으로 주기적으로 평가하라.












■■■마무리



다시 읽어도 여전히 좋다.



 

특히 이론을 기업과 개인에게 적용하는 탁월한 방법은 매력적이다.




나의 성향이 원칙주의에 가깝기 때문에 그런지 몰라도, 깊은 공감이 가는 내용이다.




결국 바르고 어려운 길로 가는 방법밖에 없다.





진정한 성장이란, 자신이 생각하고 결정하고 넘어지고 일어나서 다시 걷는 그런 형식을 취할 수밖에 없다.





나는 19년 8월에 책을 읽고 나서 알게 모르게 나의 인생에 대해서 생각해왔다.

 



나는 다른 사람들에게 실질적인 변화가 일어나도록 하고 싶다는 확신이 생겼다.

 

또한 우선순위 또한 여러 번 생각 끝에 정했다.

 



나는 내가 원하는 사람이 되고 싶기 때문에 그에 걸맞은 방식으로 자원을 할당하고 있다.

 

원하는 것을 하기 위해 다른 사람의 시선을 덤덤히 넘기고 있다.

 



또한 몸이 갈망하는 것을 많이 미루고 포기했고 그 결과를 수용하고 있다.

 

누가 뭐래도 내 삶은 내가 살아야 하는 것이기 때문이다.







이런 목적의식을 창조하는 일은 정말 쉽지 않은 일이면서 동시에 스스로 해야만 하는 일이다.




그러나 목적이 생기고 나면 우선순위가 단단해지고, 풍파 속에서도 혼란스럽지 않게 된다는 것 또한 체험하게 되었다.

 

클레이튼 M 크리스텐슨의 조언처럼, 초년생이라면 자신의 인생의 목적을 창조하기 위해 창발적인 전략을 사용해서 저렴하고 다양한 경험을 해봐야 할 것이다.

 

정말 아끼는 사람에게 주고 싶은 책이며, 혼란스러운 삶에 기준을 생각해보도록 만들어 주는 책이다.

 

강력하게 추천한다.






by 홍트리버



이 POST 가 도움이 되었나요?





정말 도움이 되었을 때만, <좋아요>, ♥  눌러주세요!






2019/08/24 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가 - 클레이튼 M. 크리스텐슨


2019/08/25 - [2. 일 & 책] - 명저 씹어먹기 : 당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가 1/3 - 클레이튼 M. 크리스텐슨


2019/08/25 - [2. 일 & 책] - 명저 씹어먹기 : 당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가 2/3 - 클레이튼 M. 크리스텐슨


2019/08/25 - [2. 일 & 책] - 명저 씹어먹기 : 당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가 3/3 - 클레이튼 M. 크리스텐슨






https://hong30.tistory.com/187


댓글(0) 먼댓글(0) 좋아요(0)
좋아요
북마크하기찜하기 thankstoThanksTo
 
 
 
프로페셔널의 조건 피터 드러커의 21세기 비전
피터 드러커 지음, 이재규 옮김 / 청림출판 / 2012년 12월
평점 :
장바구니담기


이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

https://hong30.tistory.com/186






■■■ 한줄평

 

프로페셔널을 시대적으로 정의하다.




■■■ 평점

 

9.8 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

피터 드러커에 대한 책 약 40여 권을 미리 구매해두었다.

 

피터 드러커는 프로페셔널을 어떻게 정의할까?

 

궁금해서 읽게되었다.






■■■저자 소개




저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.





<내가 쓴 피터 드러커의 책 서평들>



2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커




2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커




2019/12/01 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 밥 버포드, 피터 드러커에게 인생 경영 수업을 받다 - 밥 버포드




2019/12/15 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 경영의 실제 the practice of managament - 피터 드러커




2019/12/21 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 기업가 정신 innovation and entrepreneurship - 피터 드러커




2020/01/04 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 단절의 시대 the age of discontinuity - 피터 드러커 peter f.drucker












■■■ 저자에 대한 생각

 



피터 드러커는 육체 작업에서 지식노동으로의 사회변화를 끊임없이 주장했다.

 

만약 그것이 사실이라면, 당연히 생산성의 정의도 변경되어야 옳다.



 

생산성의 정의가 변경되면 뛰어난 근로자로서 특히 전문가(프로페셔널)로서 요구되는 자질과 태도도 바뀌게 된다.

 


피터 드러커는 더 열심히 일하기(work harder)가 아니라 더 현명하게 일하기(work smarter)를 요구한다.

 

그것은 작업에 지식을 적용하는 것을 의미한다.

 

성과 외에 다른 것들은 무의미하다.

 



또한 지식 작업은 질에 크게 의존하는 작업이기 때문에 육체 작업처럼 시간과 양에 의존해 평가하기도 어렵고 또 평가하기가 불가능 할런지도 모른다.

 



진정한 프로페셔널로서 삶을 마감한 피터 드러커의 노고와 지식에 경의를 표한다.



 




 



■■■■■■ 본문 1



자본도 기술도 사람을 대신할 수 없다.




 

우리가 처음으로 배워야 했던 것은 지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다.

 

또 새로운 기술 그 자체로는 지식노동의 생산성을 증가시키지 못한다.

 

생산성을 향상하느냐 아니면 저하시키느냐 하는 것은 사람이 그것(자본과 기술)을 어디에 어떻게 사용하느냐에 달려 있다.




병원 생산성의 대폭적 향상만이 의료비의 급증을 막을 수가 있다. 

 

그리고 이 생산성의 대폭적인 향상은 보다 현명하게일하기(working smater)를 통해서만 달성될 수 있다.





■■■홍트리버 생각

 



열심히 일하는 것은 한계가 명확하다.

 

이제 현명하게 일하는 것만이 유일한 답이다.



테일러의 과학적 관리는 지식을 육체노동에 적용한 것이다.

 

드러커에 의하면 테일러가 과학적 관리를 실행하기 전까지 육체노동의 생산성은 별다른 향상을 보이지 않았다.



 

하지만 테일러가 육체 작업에 대하여 어떻게 how 수행해야 하는가?라고 올바른 질문 하자 생산성이 급격히 향상되었다.

 



우리가 당면한 과제는 과학적 관리 즉 지식의 적용을 지식 작업에도 적용하는 것이다.


 

드러커가 언급한 것은 지식 작업의 생산성 향상에서는 테일러처럼 접근해서는 안된다는 것이다.

 

지식작업의 생산성 향상을 위해서는 반드시, 어떻게 해야 하는가?(how) 보다 무엇을 해야 하는가? (what) 그리고 왜 해야 하는가? (why) 라는 질문을 먼저 해야만 한다.

 

특히 하지 않아도 될 일을 제거해야만 한다.





■■■일의 관점

 

육체 작업과 달리 지식 작업에 있어서는 무슨 이유 때문에 ‘어떤 작업을(what), 왜(why) 해야 하는가?’라고 먼저 물어야 하는가?



드러커는 시어스 로벅(sears roebuck)이라는 사례를 언급한다.

 

시어스 로벅은 우편 주문 판매를 처리하는 방식에서 주문 봉투를 일일이 확인하는 작업을 아예 ‘제거’해버렸다.

 

당시에는 지폐나 수표가 없어 무게를 달아보면 얼마의 돈이 들어 있는지 자동적으로 알 수 있었기 때문이다.




만약 우편 주문처리 작업에서 ‘어떻게(how) 해야 하는가’를 먼저 질문했다면 어떻게 되었을까?



시어스 로벅은 2년간의 개선 작업을 거친 끝에 모든 우편 주문 작업 과정의 생산성을 10배나 증가시켰다.



결국 더 노력하기가 아니라 더 현명하게 일하기의 시작으로, 하지 않아도 될 일을 면밀히 찾아 제거하는 것부터 시작하는 것이 좋다.


 

특히 드러커가 자주 지적하는 바와 같이, 일단 한번 생긴 업무나 관행은 지독히 오래 살아남는다.


따라서 이런 분석 및 제거작업을 적극적으로 수행하지 않는다면 의미 없는 일들이 산더미처럼 불어나버릴 것이 뻔하다.
















■■■■■■ 본문 2





지금까지 내가 관찰해온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다.

 

그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다.

 



그것은 다음 3단계 프로세스로 요약할 수 있는데, 이는 지식 근로자의 목표 달성 능력에 기초적인 역할을 한다.

 

- 시간을 기록한다.

- 시간을 관리한다.

- 시간을 통합한다.




시간의 공급은 완전히 비탄력적이다.

 

시간은 철저히 대체 불가능하다.

 

모든 일에는 시간이 필요하다.

 

효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.






■■■홍트리버 생각



시간은 유일한 자원이다.



 

물론 다른 자원을 통해 시간을 절약할 수는 있지만, 누구도 절대적 시간을 구입할 수는 없다.

 



내가 지난날 가장 후회스러운 일은 무의미하게 시간을 보낸 일이다.

 

시간은 돌릴 수가 없기 때문이다.




중요한 것은 시간에 대한 객관성 확보인데, 그것은 기록에 의존할 수밖에 없다.



 

주관적 시간은 매우 편차가 크기 때문에 시간 관리를 위해서는 반드시 기록할 필요가 있다.

 



특히 자신이 실제로 낭비하는 시간은 두뇌에서 빠르게 사라지고 합리화를 위해 여러 가지 그럴듯한 이유를 만들어 내는데 천재가 아닌 사람은 없기 때문에 더더욱 기록을 해야만 한다.

 



중요한 무엇을 하자고 하면 시간이 없다고 핑계를 대는데, 정작 그는 중요하다고 생각하는 일에는 시간을 거의 쓰고 있지 않은 경우가 태반이다.



시간을 제대로 관리하지 않고서는, 즉 시간을 목표에 도움이 되도록 조직하여 사용하지 않는다면, 목표 달성은 불가능한 일이다.




■■■일의 관점

 


시간의

   1)기록

   2)관리

   3)통합.



일단 시간을 기록하고 나면 99%의 사람은 뒤통수를 맞은 것 같을 것이다.

 

객관적으로 기록한 시간 사용 내역은 심하게 낭비되고 있을게 뻔하기 때문이다.

 

시간 사용 내역을 습관적으로 기록하는 일은, 일정 이상으로 시간을 낭비하지 않게끔 하는 경고음 소리를 내기 때문에 강력하게 추천한다.

 

적당한 주기로 자신의 시간 사용내역을 되짚어봄으로써 쓸데없는데 시간을 쓰는 것을 체계적으로 폐기 해가야 한다.

 

그렇지 쓸데없는 일이 생산성을 무너뜨릴 것이다.





그다음 드러커가 언급한 것은 관리인데, 먼저 하지 않아도 될 일, 성과가 나오지 않는 일에 쓰는 시간을 제거하는 것이다.

 

이것이 이루어지지 않으면 아무리 노력해도 시간이 부족할 것이다.

 



이는 필연적으로 우선순위를 정하게 하고 몇 가지 소수의 일에 집중하도록 한다.

 

결과를 낼 수 있는 일의 양보다, 할 수도 있는 일들의 양이 언제나 많다.

 



따라서 내가 할 분야, 할 일을 한정 짓는 원칙, 기준이 없다면 사실상 아무런 결과물도 내지 못할 것이다.

 

해야 할 일과 하지 않아야 할 일의 기준은 자신의 강점과 약점을 기준으로 정해지게 된다.





그다음 드러커의 특별한 점이 나오는데, 그것은 시간의 통합이다.



드러커는 끊겨있는 시간, 예를 들면 10분 단위로 끊겨 있는 시간이 지식 작업에 거의 쓸모가 없음을 인식하고 있다.



 

예를 들어 어떤 기획서의 초안을 잡는 일은 끊겨있는 10분이 아무리 많아도 제대로 작업할 수가 없다.(드러커는 기획서의 초안에 대해 5~6시간 정도의 집중이 필요하다고 예상했다.)

 

그것은 고도로 집중해야 하는 작업이기 때문에, 최소한 30분 이상의 방해받지 않는 시간이 보장되지 않는다면 진척이 없다.

 



따라서 시간을 기록하고, 쓸데없는 일을 제거하고 난 뒤에는 시간을 통합하는 작업을 거쳐, 실제 고도의 집중이 필요한 작업들에 사용할 시간을 확보해 두라는 것이 그의 조언이다.

 



특히 아침 시간을 활용하는 예를 몇 개 들면서 출근 전 하루 2시간 정도에 고도로 집중할 수 있는 환경을 만드는 것을, 드러커는 추천한다.

 


일단 초안을 잡는 일이 끝나게 되면, 부분별로 수정하는 일은 짧게 나눠진 시간으로도 가능하다.

 

따라서 출근 전부터 오전 시간에 최대한 집중할 수 있는 환경을 만들어 일하고, 오후에는 비교적 간단한 일이나 부분 수정 등 짧게 나눠진 시간으로도 가능한 일을 하는 것이 드러커의 조언이라고 하겠다.






 





■■■■■■ 본문 3



물론 리더십은 중요하다.

 

그러나 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다.

 



리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

 

리더십 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다.

 

사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다.




그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.




스탈린, 히틀러, 모택동보다 더 카리스마적인 지도자는 없었다.

 



또한, 아이젠하워, 조지 마셜, 해리 트루먼, 아데나워, 링컨과 같이 카리스마적인 색채가 없었지만 효과적인 리더가 많다.

 

정말이지, 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다.

 

알렉산더 대왕이 헛된 실패를 맛보지 않을 수 있었던 이유는 오직 그가 일찍 죽었기 때문이라는 말은 고대 역사를 연구하는 사람들 사이에서는 하나의 상식으로 통한다.






■■■홍트리버 생각



피터 드러커는 정말 확고한 초점을 가지고 있다.



리더십이라면 사족을 못 쓰는 게 요즘 보통사람들인데, 피터 드러커는 그것에 조차 질문을 던지고 수단으로 인식한다.

 



결국 리더십은 목표 달성을 위한 도구일 뿐이다.



특히 피터 드러커는 강한 카리스마를 오히려 리더십을 해치는 요소로 인식했다.



카리스마에 대한 피터 드러커의 반감은 히틀러와도 연관되어 보인다.

 



참고로, 피터 드러커는 히틀러가 힘이 없을 때부터 대중의 불안과 분노를 자극하는 히틀러를 눈여겨보았다.

 

2번에 걸친 반나치적 서적을 출판하고 그 2가지 모두가 금서로 불태워지자 위기를 예감하고 미국으로 이민했다.




개인이 강력한 카리스마를 가지고 있을수록 아주 치명적이고 독단적인 행동을 자행할 확률이 높다고 보았기 때문일 것이다.





■■■일의 관점

 

드러커는 효과적인 리더십은 일, 책임, 신뢰라고 말한다.

 



1) 일


리더는 일이 되게 하는 사람, 즉 목표가 달성하도록 하는 사람이다.





2) 책임


리더는 리더십을 특권으로 보는 것이 아니라, 책임으로 보아야 한다는 것이다.

 

효과적인 리더가 무분별하게 관대한 경우는 거의 없지만, 일이 일단 잘못되었을 때에는 - 일이란 항상 잘못되기 마련이다 - 그들은 다른 사람을 책망하지 않는다.

 

2차 세계대전 당시 미국의 총사령관이었던 마셜 장군이 그랬다.

 

또 트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기에서.”라는 말은 아직도 리더십에 관한 훌륭한 정의다.




3) 신뢰

 

신뢰 없이 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다.

 

리더를 인간적으로 좋아해야 할 필요도, 의견을 같이 할 필요도 없다.

 


하지만 리더의 언행이 일치하고 있다는 확신, 즉 신뢰 또는 성실(intergrity)에 대한 확신은 필수적이다.

 


효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두고 있지 않다.

 

그것은 일차적으로 일관성에 기초를 두고 있다.






리더를 일이 되게 하는 사람, 책임지는 사람, 신뢰할 수 있는 사람이라고 정의하면, 우리가 통상 생각하는 이미지와는 매우 다르다는 것을 알 수 있다.

 



특히 중요한 점은, 타고난 카리스마를 없애는 것을 제외한 모든 것들은 훈련 가능해 보인다는 점이다.

 

아이러니하게도 리더를 특권이 아니라 책임으로 본다면, 사실 그렇게 메리트 있는 일이 아닐지도 모른다.



■■■삶의 적용점



1. 사실 언급한 내용 외에 책의 전체가 누구에게나 적용되면 좋겠다는 생각이 들어, 목차를 간단히 언급하겠다.

 



1장. 지식의 전환과 지식 사회

2장. 조직 사회와 지식 근로자.


3장. 생산성을 어떻게 향상할 것인가

4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가

5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라.


6장. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

7장. 자신의 강점을 파악하라.

8장. 시간을 관리하는 방법

9장. 중요한 일에 집중하라.


10장. 효과적인 의사결정 방법

11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

12장. 정보 중심 조직의 특성

13장. 리더십은 어떻게 발휘하는가

14장. 강점을 활용하는 방법

15장. 경영 혁신의 원리와 방법


16장. 인생의 후반부를 준비하라.

17장. 교육받은 사람이란 누구인가

18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는 가









■■■아쉬운 점



  1. 없다.







■■■마무리



지금까지 읽은 드러커의 저작들의 큰 흐름을 거스르지 않으면서도 제목에 충실하다.

 

즉 사회변화에 대한 내용을 적절히 언급했다.


이어서는 앞으로 심화될 지식사회에서 프로페셔널이라면 무엇을 할 수 있어야 하는지에 대해서 명료하게 정리했다.

 


현대는, 따지면 정말 소수의 육체 노동자를 제외하고 대부분의 사람은 이미 지식근로자이다.

 

그렇기 때문에 이 책의 가치는 더해지며, 다양한 도구들의 등장으로 인해 책의 내용을 더 효과적으로 수행할 수 있기도 하다.

 


앞으로는 더 좋은 도구들이 나올 것이다.

 


그러나 생산성의 향상과 마찬가지로, 도구들을 활용하는 사람이 목표에 맞게 활용하는 것이 관건이다.

 


이 책은 누구에게나 강력하게 추천한다.




by 홍트리버



이 POST 가 도움이 되었나요?





정말 도움이 되었을 때만<좋아요>, ♥ 를 눌러주세요!



https://hong30.tistory.com/186





댓글(0) 먼댓글(0) 좋아요(0)
좋아요
북마크하기찜하기 thankstoThanksTo
 
 
 
행복의 기원 - 인간의 행복은 어디서 오는가
서은국 지음 / 21세기북스 / 2014년 5월
평점 :
장바구니담기


이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

https://hong30.tistory.com/185









■■■ 한줄평

 

현실적이어서 불쾌한 행복의 맨얼굴.




■■■ 평점

 

9.0 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유


 

통상적으로 삶은 행복하기 위해 산다고 생각하기 쉽다.


아리스토텔레스로부터 시작된 서구적 사상의 영향일 것이다.

 

나도 그랬다.



 

그래서 행복이 무엇인지 알아보고자 구입했고, 읽게 되었다.






■■■저자 소개





저자 : 서은국

출처 : 구글



연세대학교 사회복지학과 졸업 후 미국 일리노이 대학교(어버너 섐페인Urbana-Champaign 캠퍼스)에서 행복 분야 권위자인 에드 디너 Ed Diener 교수의 지도를 받아 심리학 박사 학위를 받았다. 

 


캘리포니아 주립대학교(어바인Irvine 캠퍼스)에서 교수 생활을 시작했고, 4년 뒤 이 대학에서 종신 교수직을 받았다. 

 


세계에서 가장 활발하게 인용되는 행복심리학자 중 한 명으로, 발표한 논문들은 OECD 행복 측정 보고서에 참고자료로 사용되고 있으며, ‘세계 100인의 행복 학자’에 선정되어 《세상의 모든 행복 World Book of Happiness》에 기고했다. 

 


현재 연세대학교 심리학과 교수로 있으며, 저서 《행복의 기원》과 강연을 통해 행복이 삶의 목적이 아닌 ‘도구’라는 새로운 관점을 제안하고 있다.







■■■ 저자에 대한 생각

 


행복이 목적이 아니라 도구라는 것은 새로운 관점이다.

 


진화를 중심으로 생존과 번식을 삶의 목적으로 본다면 그것은 타당하다.

 


나는 저자 서은국이 누군지 몰랐는데, tv와 저작, 학술적인 활동을 상당히 한 사람이다.

 


비록 그의 주장에 전적으로 동의할 수는 없더라도 무시할 수 없는 주장이라고 생각하고 또 새로운 관점을 제시한 점에서 인정하지 않을 수 없다.









 






■■■■■■ 본문 1



꿀벌은 꿀을 모으기 위해 존재하는 것이 아니고, 인간도 행복하기 위해 사는 것이 아니다.

 

벌도 인간도 자연의 일부이며 이 자연 법칙의 유일한 주제는 생존이다.

 

꿀과 행복, 그 자체가 존재의 목적이 아니라 둘 다 생존을 위한 수단일 뿐이다.

 

간단히 말해, 행복하기 위해 사는 것이 아니라 살기 위해 행복감을 느끼도록 설계된 것이 인간이다.





■■■홍트리버 생각



내게 행복이 삶의 목적이 아니라 생존과 번식이라는 저자의 선언은, 심리적 지축을 흔들 정도로 충격이 컸다.

 

솔직히 말하자면 인정하면서도 또 반발심이 일어난다.




목적과 의미는 내가 가장 중요하다고 느끼는(최소한 그렇게 생각하는) 부분이었기 때문이다.




저자의 말대로 행복에 오컴의 면도날을 들이대면, 다 생존과 번식을 위해서야 라는 말로 답변할 수 있다.




그의 주장은 타당하다.

 

하지만 분명한 반론을 생각해볼 수도 있다.







일에서 생존과 번식의 관점을 적용하면 당장 떠올린 것들이 모두 설명된다.


 

예를 들어 왜 충성하는가?

왜 정직한 사람이 선호되는가?

승진과 소득 상승이 왜 그렇게 행복하거나 행복해 보이는가?

 

그것이 생존과 번식에 도움이 되기 때문이다.

 

이 답변은 다른 모든 질문에 대해서도 답변 가능하다.

 

왜 그렇게 열심히 해서 성취하려고 합니까?

왜 그렇게 배려합니까?

왜 그렇게 희생합니까?






논박하기는 어렵다.




그러나 모든 것이 생존을 위해서라는 사실이 맞다고 가정하더라도, 그 사실을 인정하고 삶의 기준으로 삼는 것이 개인에게 옳은가? 또는 유익한가?




저자는 이 부분을 명확하게 다루지 않고 있다.

 

이 부분은 정답이 없는 부분이기는 하지만 매우 중요한 것도 사실이다.






본서 ‘행복의 기원’에서 저자는 본인이 말한대로 행복의 이성적인 면이 아니라 동물적인 면을 중심으로 보고 있다.



저자의 관점에서는 삶의 의미를 찾는 일들이 일면 진실을 외면하고 자기 합리화하는 것으로 파악될 것이라고 나는 생각한다.




저자의 입장에서는 삶의 의미란 없다. (또는 부질없다.)

 

모든 이유는 생존과 번식을 하기 위한 겉포장에 불과하다.





그러나 저자도 인정하겠지만, 자신이 더 높고 거대한 그 무엇인가이 기여하기를 갈망하는 것이 인간의 본성 중 하나이다.

 

저자의 관점에서는 그것이 생존과 번식에 유리하기 때문이라는 것으로 해석된다.

 



저자는 피카소나 간디 등 다양한 인물들의 여성편력과 예술작품 사이의 상관관계를 언급하며 논리를 확장한다.



하지만 피카소나 간디가 무의식적으로 생존과 번식을 위해 특별한 활동을 전개했다는 논리와 마찬가지로, 여성들이 피카소와 간디에게 특별한 자극이 되었기 때문에 그전에 해오던 특별한 활동이 그 시기에 폭발했다는 설명도 충분히 가능하다.

 

생존과 번식 그리고 예술활동의 인과관계를 뒤짚어서도 생각해볼 수 있다는 말이다.





모든 사람이 하는 모든 행동을 생존과 번식의 관점에서 보는 것이 과연 행복에 유익하거나 옳은 것인가?

 


아니면 그것이 사실이라고 하더라도 더 높은 차원에 기여하고 싶은 욕망을 생존과 번식의 관점이 아니라 의미의 관점에서 보는 것이 더 유익하거나 옳은 것인가?



만약 행복을 삶의 목적이 아니라 도구로서 봐야 한다면, 또 모든 사람들의 인식이 그렇게 바뀐 후에는 과연 그것은 어떤 장점과 단점이 있을 것인가?








의미를 찾는 것도 인간의 가장 중요한 본성 중 하나이다.




예를 들어 누군가 아내의 유품인 돌조각을 가지고, 그것은 그저 탄소 덩어리일 뿐이다라고 하는 것이 사실일 수 있다.

 

반박할 수 없다.



그러나 그것은 윤리적으로 옳은지를 판단하지 않더라도, 유익하지 않다.(적어도 현재로서는)

 

그 돌이 탄소 덩어리라는 사실을 모르고, 아내의 유품이라는 것만 알아도 무방하다.

 

만약 아내의 유품을 두고 ‘탄소 덩어리’라고 표현한다면, 그것이 옳다 한들 그는 ‘냉혈한’이라는 오명과 함께 생존과 번식에 불이익을 받을 것이다.






만약 저자의 주장을 스스로 실천하고 있다면 저자는 스스로 이렇게 이야기할 수 있어야 한다.




지금까지 해온 모든 노력들, 동료들, 사랑, 만남은 모두 생존과 번식을 위해서 한 것이고 특별한 의미는 없습니다.




그것이 엄밀한 의미에서 사실이라고 해도, 본인과 가족들, 친구들, 동료들은 당연히 유쾌하지는 않을 것이다.

 

또 그 발언이 생존과 번식이라는 자신의 삶의 목적에 부합하지도 않을 것이다.





그래서 나는 저자의 논리를 인정하는 한편, 그것을 어떻게 활용하는 것이 유익한지에 대해서도 고민을 해봐야 한다고 생각한다.




만약 행복에 대한 저자의 관점이 맞다면, 그것을 활용하는 것은 기존 행복에 대한 관점, 즉 행복이 삶의 목적이다라는 관점이 가져오는 문제들을 해결할 때를 중심으로 한정적으로 활용하는 방법 또한 검토해보아야 한다고 생각한다.



과학의 목적이 진리 탐구, 호기심 등이라고 해도 사람이 하는 것인 한, 사람에게 봉사하거나 최소한 해를 끼치지 않아야 하는 것을 배제할 수 없기 때문이다.



나는 무엇이든 사람에게 무해하지 않다고 판단된다면 그것은 보류되거나 최소한 제한적으로 활용되어야 하는 것이 마땅하다고 생각한다.








■■■삶의 적용점



1. 행복이 삶의 목적이 아니라, 삶의 도구라는 저자의, 진화심리학의 관점은 분명 새로운 통찰을 준다.

 

삶의 행복을 추구하는 과정에서 너무 괴롭거나 견디기 힘들다면 저자의 관점에서 생각해볼 필요가 있다.

 

또 의도적으로 활용할 필요도 있다.

 



불행한 일이 생긴다면 사랑하는 사람, 친구, 가깝고 편한 사람과 고기를 먹는 것이다.

 



그것이 문제를 해결해주지는 않아도 최소한 고통을 완화시켜주고 활력을 충전시켜 줄 것이다.










■■■아쉬운 점



  1. 앞서 언급했다시피, 저자의 관점을 활용하는 방향에 대한 고민과 제시가 없다는 점이 아쉽다.







■■■마무리



이전 서평들과는 다소 다른 정서와 구조로 서평을 작성하게 되었다.

 


서평 초반에 말했다시피 나는 의미를 중요하다고 생각해오던 사람이었기 때문에 저자의 합리적인 논리 전개가 불유쾌하게 느껴진 것도 사실이다.

 


어떻게 보면 딱히 반박하기 어렵기 때문에 더 그렇게 느껴진 것 같기도 하다.





또한 나는 기껏해야 책을 약간 읽은 편이고 저자는 국내와 전 세계적으로 인정받는 사람이기 때문에 나의 주장에 수많은 허점이 있을 수 있다는 것도 공개적으로 인정한다.

 



그래도 나는 과학이 사람에게 봉사해야 하고 최소한 해를 끼쳐서는 안 된다고 생각한다.




나의 주장과는 별개로 저자의 논리 전개는 충분히 합리적이고 수준이 높다고 생각된다.

 

국내나 해외에서 많이 인용되기도 한다고 하니 그것은 신뢰도를 높게 볼 근거가 될 것이다.

 

새로운 통찰을 준다는 점에서도 높게 평가해야만 마땅하다.

 

진화심리학에 관심이 있거나, 행복에 대한 새로운 생각과 자극이 필요하다면 추천할만한 책이다.




by 홍트리버



이 POST 가 도움이 되었나요?





정말 도움이 되었을 때만<좋아요>, ♥ 를 눌러주세요!



https://hong30.tistory.com/185



댓글(0) 먼댓글(0) 좋아요(0)
좋아요
북마크하기찜하기 thankstoThanksTo
 
 
 
처음 처음 | 이전 이전 | 1 | 2 | 3 | 4 |다음 다음 | 마지막 마지막